Next Generation Leadership oder wie ich mit weniger Macht mehr erreiche

Zusammen mit dem Unternehmensentwickler Dr. Dieter Schmid und Matthias Mölleney, Leiter des Centers for HR & Leadership an der HWZ, haben Dr. Cornelia Birta und Prof. Dr. Antoinette Weibel den neuen CAS Next Generation Leadership der HWZ entwickelt. Erstere ist Ärztin und Innovationsentwicklerin an der Schnittstelle Medizin, Psychologie, Coaching sowie Training und sucht stets nach neuen Möglichkeiten des Self-Leaderships und der Top-Performance. Letztere ist eine international bekannte Vertrauensforscherin und Direktorin am Institut für Personalmanagement und Leadership an der Universität St.Gallen. Ihre Themen kreisen insbesondere um «high trust culture», «trust & control» and «trust & performance management». Was künftige Führungskräfte an Eigenschaften mitbringen müssen und ob diese überhaupt lernbar sind, erzählen die beiden Powerfrauen im Interview.

HWZ: Leadership steht auf der Agenda vieler Weiterbildungsinstitutionen. Wieso braucht es nun genau den CAS Next Generation Leadership?
Cornelia Birta: Wir haben die kommenden Megatrends analysiert und diese den Lücken im Anspruch an und Entwicklung von Führungskräften gegenübergestellt. Fazit: Heutzutage werden Leute oftmals in Führungsaufgaben berufen ohne jegliche Vorbereitung. Das wird sich ändern. Sie schicken ja auch keinen Sportler zu einem Marathonlauf, ohne dass er weiss, wie er sich ernährt und wie er seine mentalen und emotionalen Ebenen meistert.

Von welchen Megatrends sprechen wir?

Prof. Dr. Antoinette Weibel

Prof. Dr. Antoinette Weibel

Antoinette Weibel: Vier Entwicklungen sind in diesem Zusammenhang bedeutend: 1. Die Art der Arbeit wird sich ändern. Wir werden viele Jobs verlieren, neue werden entstehen – und zwar da, wo der Mensch der Maschine überlegen ist: also beim Hand-, Herz- und Kreativwerk. 2. Wir werden künftig noch stärker in Teams zusammenarbeiten, denn gemeinsame Intelligenz wird gefragt sein. Hierarchien verlieren an Relevanz, der heroische Führer hat ausgedient. 3. Strukturen werden sich verändern. Fragen wie beispielsweise: Wie kann ich Vertrauen und ein Wir-Gefühl aufbauen, wenn ich die Leute aus meinem Team nicht sehe, werden uns beschäftigen. Und 4. ist das Thema Big Data zu erwähnen. Konkret geht es darum, wie aus Big Data Smart Data gewonnen werden, also wie unstrukturierte Daten optimal aufbereitet einen Mehrwert leisten können.

Welche Eigenschaften hat der Leader der Zukunft?
Birta: Das Profil des künftigen Leaders ist sowohl innerlich als auch äusserlich verändert. Immer wichtiger wird sein, dass wir uns selber führen müssen. Denn jeder einzelne wird mehr Verantwortung übernehmen. Die Mitarbeitenden akzeptieren keine Autorität mehr. Motivierende und inspirierende Führungskräfte werden das Wissen und die Talente der Mitarbeitenden viel besser verknüpfen können. Ab jetzt zählen Empathie, Vertrauen, Kreativität und Motivation.

Kann denn Empathie und die Fähigkeit, anderen zu vertrauen und sie zu motivieren, überhaupt erlernt werden?
Weibel: Ja, Gott sei Dank können wir Menschen sehr viel lernen. Hier möchte ich zum Beispiel die Studien zum Pygmalion-Effekt erwähnen: Man weiss, dass eine vorweggenommene positive Einschätzung eines Schülers durch einen Lehrer einen positiven Effekt auf seine Laufbahn hat. Selbsterfüllende Kreisläufe sind die Grundlage des «Positive Leadership». Damit kann man sehr gut arbeiten.

Cornelia Birta: Auch die neuste Gehirnforschung zeigt, wie wichtig Konditionierungen sind und wie sich diese verändern lassen. Das Hirn ist lebenslang plastisch. Es sind immer neue Verbindungen möglich. Acht Wochen braucht es, bis eine neue stabile Verbindung entsteht. Darin liegt auch eines der Geheimnisse der Kreativität. Aber da möchte ich an dieser Stelle noch nicht viel verraten. Das werden die Teilnehmenden im CAS Next Generation Leadership erleben.

Welche Erlebnisse werden den Teilnehmenden des Studiengangs noch beschert?

Dr. Cornelia Birta

Dr. Cornelia Birta

Birta: Die Stärke unseres Programms ist es, dass wir Theorie sowie Best Practices vermitteln – gestützt auf evidenzbasierten Inhalten und Methoden. Wir starten mit Selbsterfahrung. Als Lernverfahren wird traditionelle Didaktik mit Experimental Learning kombiniert: Die Teilnehmenden erlernen das theoretische Wissen um die Zusammenhänge sowie die praktischen Techniken, erleben aber auch deren Wirkung auf allen Ebenen. In kleinen Schritten können so neue Selbstkompetenzen wie Muskeln trainiert werden.

Und wie geht es weiter?
Weibel: In den darauf folgenden Modulen wird’s eher kognitiv: Wir vermitteln viele Informationen auf der intra- und dann interindividuellen Führungs- und Teamebene. Der Coach Dieter Schmid hilft mir dabei als Sparring-Partner, dieses Wissen in Erfahrung umzusetzen. Zum Schluss schauen wir, wie das Gelernte in ein modernes Unternehmen passt. Wir wenden dabei das «Design-Thinking» an – ein Ansatz, der hilft, Probleme zu lösen und neue Ideen zu entwickeln, die aus Nutzersicht überzeugend sind. Denn auch in Zukunft geht es definitiv nicht um «l’art pour l’art», sondern auch darum als Unternehmen Geld zu verdienen.

Wer verkörpert diesen Führungsstil, den Sie beschreiben?
Weibel: Namen zu nennen ist hier schwierig. Es sind in erster Linie diejenigen Führungskräfte, die nicht so bekannt sind, weil sie weniger sich selbst, sondern ihre Mitarbeitenden ins Zentrum stellen. Also weniger die CEOs. Denn CEO wird man wahrscheinlicher, wenn man von sich selbst überzeugt ist und vielleicht sogar narzisstisch veranlagt ist. Es sind also eher die «unknown heroes».

Birta: Die Qualitäten des künftigen Führungsstils lassen sich sehr schön am Zitat von Antoine de Saint-Exupery zeigen: «Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.»

Was bedeutet das für die Mitarbeitenden und die Teams?
Weibel: Bei «Positive Leadership» geht es darum, dass jeder seine Qualitäten ausspielen kann. Dementsprechend werden die Teams zusammengesetzt. So kann beispielsweise auch ein ausgeprägter Verkäufertyp sehr wichtig für ein Team sein. Wenn sich jeder einzelne durch seine Stärken besser einbringen kann und wir flexibel zusammenarbeiten, entwickeln wir bessere neue Produkte und bessere Ideen.

Welche Auswirkungen hat dieses Umdenken beispielsweise auf die Fehlerkultur?
Weibel: Fehlerkultur ist nur möglich, wenn im Unternehmen eine Vertrauenskultur gelebt wird, wenn Mitarbeitenden mitdenken und mitreden (dürfen). Ich melde sicher keinen Fehler im Unternehmen, wenn ich danach zum Sündenbock werde.

Und was passiert mit dem Anspruch an Macht und Kontrolle?
Weibel: Tja, das Ende der heroischen Führung bringt auch mit sich, dass jeder bereit sein muss, Macht abzugeben. Man muss sich trauen, jemandem zu vertrauen. Das hat immer auch mit Kontrollverlust zu tun. Aus meiner Sicht handelt es sich sowieso viel mehr um eine Kontrollillusion. Schauen wir uns die Bankenbranche an. Die Leader merken, dass sich momentan sehr viel verändert. Sie versuchen, sich krampfhaft an der Kontrolle festzuhalten, indem sie noch mehr und mit den alten Mitteln kontrollieren. Neben dem bisherigen Anreizsystem führen sie zusätzlich ein Bestrafungssystem ein. Oder man installiert eine Betrugssoftware bei den Mitarbeitenden, damit man rechtzeitig herausfindet, ob jemand irgendwann mal zum Betrüger wird. Da muss man sich wirklich fragen, wie lange das noch gut geht.

Birta: Wie wir Menschen haben auch Unternehmen ihre eigene Art und Weise, mit Krisen umzugehen und sind mehr oder weniger widerstandsfähig respektive resilient. Unternehmen A reagiert auf Veränderungen mit Angst und Kontrolle. Unternehmen B auf der anderen Seite geht offen und kooperativ damit um und findet mit Agilität und Kreativität neue Lösungen.

Und wie geht der Wandel im Leadership vonstatten?
Weibel: Wie die Produkte von den Kunden abgewählt werden, werden auch künftig Führungskräfte abgewählt werden, die in herkömmlichen Modellen führen. Als Mitarbeiterin werde ich in Zukunft den empathischen Chef wählen, der mir alles zutraut und mich motiviert.

Birta: Es sind sehr spannende Zeiten mit vielen Mitgestaltungsmöglichkeiten. Jeder hat seinen Platz, weil jeder eine andere Talentkombination mitbringt. Wenn jeder seinen Ort findet, wo er sich entfalten kann, entstehen resiliente, agile, innovative Unternehmen. Sie werden die Zukunft gestalten, weil sie das Potenzial der Mitarbeitenden besser einsetzen. Sie sehen Veränderung als Chance und als Wachstumspotenzial, um neue Modelle, Dienstleitungen und Produkte in die Welt zu bringen und sich selbst neu zu erfinden. In der Medizin gilt Regeneration und Zellerneuerung als Lebensstrategie für nachhaltige Vitalität. Bei Unternehmen auch.

Interview: Claudia Bürgler und Aline Theiler / März 2016
Bild Weibel: C. Zürrer / Bild Birta: Aline Theiler