Im Fokus26. April 2018

«Aufbruchstimmung und Respekt»

Was passiert, wenn in einer Abteilung die Hierarchie komplett abgeschafft wird und jeder in seinem Bereich die volle Entscheidungsmacht hat? Die Organisationsform Holacracy sieht genau dies vor. Sie baut auf ein flexibles, transparentes System von «Rollen» und «Kreisen». Führungspersonen geben ihre Macht ab, die Mitarbeitenden haben innerhalb ihrer Rollen volle Autorität. Was für viele Vorgesetzte wie ein Albtraum klingen muss, hat Adrian Bucher, HR Manager bei der Swisscom und HWZ Alumni, in seiner Abteilung eingeführt. Wir haben nachgefragt wieso er sich für diese Organisationsstruktur entschieden hat, wer nun Personalentscheide trifft und welche Inputs er von der HWZ bekommen hat.

Passend zum Thema
HWZ meets Holacracy.
HWZ meets LIIP.
Donnerstag 21. Juni, 18:15 Uhr, Auditorium Sihlhof

Jetzt anmelden

2016 haben Sie Holacracy in Ihrer Abteilung eingeführt. Erinnern Sie sich noch an den ersten Tag, als Sie nicht mehr Chef waren, sondern die Verantwortung definitiv verteilt war?

Ja, daran erinnere ich mich noch sehr genau. Es war der 1. Juni 2016. Ich habe zusammen mit meinem Chef, dem Personalchef der Swisscom, vor allen Mitarbeitenden die Verfassung unterschrieben. Wir haben die neuen Kreise zusammengesetzt.

Es herrschte Aufbruchsstimmung. Aber es war auch grosser Respekt da.

Weshalb haben Sie sich für diese Organisationsstruktur für Ihr Team entschieden?

Es waren drei ausschlaggebende Punkte. Erstens glaube ich persönlich daran, dass klassische Organisationsformen an ihre Grenzen stossen im Bezug auf Geschwindigkeit und Mitarbeiter-Engagement. Zweitens begleiten wir die Swisscom-Bereiche in Veränderungsprozessen, und die Frage nach der besten Organisationsstruktur stellt sich immer wieder. In diesen Diskussionen haben wir uns auch mit Holacracy auseinandergesetzt. Mir war wichtig, dass unsere Change-Berater agile Zusammenarbeitsformen wie zum Beispiel Holacracy nicht nur aus den Büchern kennen. Wenn man etwas selber tut, hat man einen ganz anderen Blick darauf. Drittens denke ich, dass es einen neuen Blick auf das Thema Führung gibt, wenn wir ein Modell leben, das die klassische Führungsrolle abschafft. Das klingt vielleicht etwas paradox, schärft den Blick auf das Thema Führung aber enorm.

Holacracy wurde nur in wenigen Teams der Swisscom eingeführt. Glauben Sie, es ist praktikabel für alle Geschäftsbereiche?

Ich würde Holacracy nicht der ganzen Swisscom empfehlen, nein. Es einfach überstülpen ist nicht die Lösung. Da hätte ich grosse Bedenken. Der Aufwand und die Veränderungen wären enorm, dazu kommt, dass die vollständige Transparenz in Bezug auf Datenschutz wie auch die Börsenkotierung problematisch wären. Ich denke mit Holacracy stösst man bei Unternehmen dieser Grösse an seine Grenzen, und es ist auch nicht überall gleich geeignet.

Aber die Grundwerte kann man mit verschiedenen agilen Zusammenarbeitsformen implementieren: Es muss nicht alles von einer Führungskraft entschieden werden.

Vor allem bei der Generation Y stösst die Struktur ohne Vorgesetzten auf Interesse. Wie erklären Sie sich das?

Ich glaube, diese Generation hat eine andere Erwartung an die Arbeit. Sie möchten einen Beitrag leisten, gestalten und mitreden. Es geht darum, etwas Sinnvolles zu machen, sich auch ein bisschen vom Shareholder-Value alleine wegzuentwickeln, Selbstverwirklichung hat eine grössere Bedeutung. Es ist aber nicht so, dass alle Mitarbeitenden der Generation Y nur begeistert von Holacracy sind. Es gibt durchaus einige, die lieber Vorgesetzte im klassischen Sinne haben. Umgekehrt gibt es Mitarbeitende über 50, die Holacracy sehr spannend finden. Es ist nicht per se eine Generationenfrage.

Personalentscheide werden nicht mehr vom Vorgesetzten entschieden. Wie kann man sich das vorstellen?

Es wurde zu Beginn ein Prozess und eine Rolle definiert, welche die klassischen Führungsgespräche führt und die Administration rund um Lohn und Weiterbildung abwickelt. Diese Rolle ist auch für den Prozess rund um den Personalweggang verantwortlich.

Bei vielen Unternehmen haben sich die Löhne trotz der veränderten Rollen nicht verändert. Glauben Sie, diese Veränderung muss alle Bereiche – auch den Lohn – betreffen, oder kann es auch mit ursprünglichen Lohnstrukturen funktionieren?

Zu Beginn haben wir immer gesagt, es sei ein Experiment. Das Lohnmodell ist von der Swisscom gegeben und das haben wir bewusst so gelassen. Langsam kommt aber die Frage, ob wir auch das verändern wollen. Ich bin hierzu zurückhaltend, denn ich kenne fast kein Beispiel, das Lohntransparenz gut geregelt hat. Und wir sind immer noch ein Teil von Swisscom und halten uns an das Lohnmodell des Konzerns.

Sie haben an der HWZ einen MAS in HR und Leadership gemacht.

Ich habe ja bereits vor drei Jahren an der HWZ studiert. Da war Holacracy noch weniger ein Thema.

Aber ich habe bereits damals an der HWZ viele Inputs zur Grundidee einer rollenbasierten Organisation erhalten.

Nach gut einem Jahr Holacracy: Welches Fazit sehen Sie? Welche Vor- aber auch welche Nachteile?

Holacracy funktioniert. Es ist ein System, das den Menschen ermöglicht sich zu entfalten, Teams einfache Lösungen zu finden und mit den negativen Effekten der stark hierarchischen Führung zu brechen.

Es ist aber nicht ein System, das alle begeistert, es hat auch seine Kehrseite. Es braucht eine hohe Maturität, man muss sich gut ausdrücken können, beispielsweise wenn einen etwas stört. Spannungen sind der Motor von Holacracy. Mit diesen muss man gut umgehen und sie ansprechen können. Aber Holacracy fördert Innovation, eigenverantwortliches und selbstständiges Denken und Handeln. Es gibt also Vor- und Nachteile. Ich beurteile Holacracy positiv, es funktioniert wie andere Modelle auch. Aber ich bin kein Evangelist und für kleinere Firmen ist der Wandel sicherlich einfacher als für Grosskonzerne.

Was empfehlen Sie allen Interessierten, die sich überlegen, Holacracy einzuführen?

Es muss einem klar sein, dass es ein grosser Wandel ist, für Führungskräfte wie Mitarbeitende. Es braucht zu Beginn einiges an Einführungszeit, um die Prozesse und Spielregeln von Holacracy zu verinnerlichen.

Zentral ist, dass man mit regelmässigen Reflexionen Lernen zu einem festen Bestandteil des Alltags macht und sich dabei nicht entmutigen lässt, wenn es zwischendurch stockt. Denn Holacracy funktioniert wie andere Organisationsmodelle auch. Und es setzt vor allem den Menschen wieder stärker ins Zentrum der eigentlichen Arbeit.

Portrait Lea Klauser

Lea Bischoff

Events & Kommunikation

Verpassen Sie nichts! Abonnieren Sie unseren Newsletter.

Der Newsletter informiert Sie über die aktuellen Trends, News und Events an der HWZ.

Jetzt anmelden