Forschung08. November 2019

Organisationsstruktur für mehr Innovation

Wie bringen gerade die produzierenden Unternehmen in der Schweiz die Bedürfnisse nach Erneuerung des Geschäftes (Innovation) und die Bedürfnisse nach effizienter Aufgabenerfüllung ohne Verschwendung (Lean) unter einen Hut? Eine Masterarbeit an der HWZ hat diese und weitere Fragen untersucht.

Artikel von Marius Rüfenacht und Martin Kägi ist zuerst erschienen in der Zeitschrift Organisator.

Welche bekannten und neuen Ansätze werden in den Unternehmen bereits gelebt und welche Herausforderungen stellen sich dabei? In diesem Artikel werden die wichtigsten Erkenntnisse einer Masterarbeit in Business Innovation, die an der Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ) verfasst wurde, zusammengefasst. Ferner werden ein paar Handlungsempfehlungen für produzierende Unternehmen abgegeben.

Es braucht geschützte Bereiche.

Für Mitarbeitende in Innovationsteams ist die passende Einstellung zur Innovationsarbeit wichtiger als das reine Fachwissen. Aus diesem Grund braucht es einen abgeschlossenen Bereich, in dem die Innovationsmentalität gelebt werden kann. O’Reilly & Tushman (2013), die Vordenker der organisationalen Ambidextrie, zeigen, dass strukturelle Ambidextrie für Unternehmen in dynamischen Märkten angemessen ist (O’Reilly & Tushman, 2013, S. 14).

Bei Innovationsthemen ist es notwendig, sich detailliert mit einer Problemstellung auseinandersetzen zu können. Dies ist kaum möglich, wenn Mitarbeitende effizienzgetrieben möglichst schnell eine Produktlösung auf ein nicht erforschtes und kaum verstandenes Problem finden sollen.

Dennoch ist sicherzustellen, dass aktuellstes technologisches Wissen in die Konzepterarbeitung miteinfliesst. Ohne eine intensive Zusammenarbeit mit den Fachbereichen droht die Gefahr von unrealistischen Lösungsansätzen.

Grafik Mischform aus struktureller und temporaler Ambidextrie.

Mischform aus struktureller und temporaler Ambidextrie.

Innovation muss strategisch relevant sein.

Aus der Masterarbeit geht hervor, dass eine Mischform aus struktureller und temporaler Ambidextrie die geeignetste Organisationsform ist. Die oben stehende Abbildung zeigt dies schematisch. In der bestehenden Organisationsstruktur wird möglichst weit oben in der Hierarchie eine Gruppe – im Folgenden Innovationsteam genannt – angeschlossen, die sich dauerhaft um Innovationsarbeit im frühen Stadium kümmert. Je strategisch relevanter Innovation für das Unternehmen ist, desto höher in der Hierarchie sollte das Innovationsteam angeschlossen sein.

Dazu werden für die Dauer des Innovationsprojektes geeignete Mitarbeiter aus den Fachbereichen hinzugezogen (gestrichelte Linie). Da Innovation bereichsübergreifend stattfinden muss, kann eine zu tiefe Angliederung das Aus für jedes Innovationsvorhaben bedeuten, weil es nicht die benötigte Unterstützung und Aufmerksamkeit durch das Topmanagement erhält. Die Gruppe besteht aus Mitarbeitern, die sich immerwährend um Exploration kümmern und dank dieser Fokussierung in kurzer Zeit neue Konzepte erarbeiten können. Welches Fachwissen diese Mitarbeiter mitbringen müssen, ist abhängig von der Branche, in der das Unternehmen tätig ist.

Innovation braucht Führung…

Anstelle einer direkten Führung durch einen Vorgesetzten ist es vielmehr nötig, die Mitglieder des Innovationsteams immer wieder neu herauszufordern und damit auch die strukturelle Situation weiterzuentwickeln und den Bedürfnissen anzupassen. Trotzdem braucht es eine Rolle, die die Gruppe nach aussen, gegenüber dem Management und der Fachorganisation in der Hierarchie vertritt. Es empfiehlt sich, diese Rolle über längere Zeit mit der gleichen Person (in der Abbildung mit einem Hut gekennzeichnet) zu besetzen.

Diese Person ist auch für den Innovationsprozess mit klar definierten Schnittstellen zu anderen Prozessen und Organisationsbereichen verantwortlich. Zu den Rahmenbedingungen, die dafür sorgen, dass das Team optimal arbeiten kann, gehören neben dem Prozessbeschrieb auch adäquate Infrastruktur, ausreichendes Budget, Zugriff auf Netzwerke, Kontakte und Ressourcen sowie Informationsfluss. Zusammengefasst kann man sagen, dass diese Person professionelles Innovationsmanagement sicherstellt. Kenntnisse über Methoden und Werkzeuge vorhanden, Befähigung und Coaching von Mitarbeitenden sowie eine gute Projektkoordination in der Kreativphase runden das Profil ab.

Es braucht geeignete Mitarbeitende, um explorativ tätig sein zu können. Diese bringen Kreativität und sind bereit, die eigene Komfortzone zu verlassen, haben den Mut, Neues auszuprobieren, dabei vielleicht zu scheitern, daraus zu lernen und es nochmal zu versuchen.

Gemäss Theorie sind Offenheit sowie die Bereitschaft, Aufgaben anderer zu übernehmen, um das Team und die Sache weiterzubringen, zusätzliche wichtige Eigenschaften. Dazu wird auch ein hohes Mass an Eigenverantwortung und Entscheidungsfreude abverlangt. Diese Mentalität soll in einem separaten Umfeld, getrennt von den Erwartungen im Tagesgeschäft, explizit erlaubt werden. Nur Mitarbeiter, die diese Einstellungen mitbringen, sind fähig, eine Innovationskultur zu leben.

Durch eine fokussierte Auseinandersetzung mit der Exploration und einem kontinuierlichen Learning by Doing erlangen die Mitarbeitenden die Fähigkeiten und Erfahrungen für effektive Innovationsarbeit. Sie entdecken den optimalen Weg zur Innovation, werden erfolgreicher und können so auch für die Verbreitung der Innovationskultur im Unternehmen sorgen. Auch durch die temporäre Mitarbeit der Fachbereiche wird die Kultur ins Unternehmen getragen.

… und interdisziplinäre Zusammenarbeit.

Innovationsvorhaben brauchen aktuellstes Wissen aus den Fachgebieten und Erfahrung aus anderen Projekten. Dafür können Mitarbeitende aus der Fachorganisation im Innovationsvorhaben einbezogen werden. Ziehen diese Mitarbeitenden für die Dauer des Projektes auch physisch in die Nähe des Innovationsteams, kann eine effiziente interdisziplinäre Zusammenarbeit sichergestellt werden. Auch die passende Infrastruktur eines Projektraumes für die physische und virtuelle Teamarbeit ist wichtig.

Damit die Zusammenarbeit funktioniert, sind schliesslich auch die Soft Skills entscheidend. Durch die vielen gleichberechtigten Meinungen im Team ist es schwieriger, einen Konsens zu finden, aber dadurch werden unterschiedliche Blickwinkel auf ein Problem ermöglicht, was wiederum vielseitigere Lösungsmöglichkeiten offenbart.

Eine strukturelle Ambidextrie könnte neben dem eigenen Innovationsteam noch weitere Innovationsaktivitäten ausserhalb des Unternehmens, wie z.B. Projekte mit Hochschulen oder externen Innovationsteams, unterhalten.

Kundenperspektive einnehmen können.

Beispielsweise ist es bei Technologieunternehmen oft der Fall, dass Entwickler zu wenig direkte Kontakte nach aussen haben. Dadurch konzentrieren sie sich zu fest auf die Technologie und die technische Umsetzung der Projekte und lassen im schlimmsten Fall die Kundenperspektive ausser Acht.

Ein eigenständiges Innovationsteam ist besser aufgestellt, um die Kundeninteressen, -probleme und -wünsche regelmässig abzuholen. Dabei werden Kunden bei der Verwendung des Produktes oder der Nutzung der Dienstleistung beobachtet. So kann das Innovationsteam zu neuen Einsichten gelangen und stützt sich nicht nur auf bereits bekannte Kundenerwartungen. Auch bestehende Geschäftsmodelle sollen dabei hinterfragt werden können.

Autoren:

Marius Rüfenacht, Absolvent MAS Business Innovation HWZ, arbeitet bei Sonova AG.

Martin Kägi, ist Partner KW+P Management Consultants AG, Dozent für Innovation und Agilität, Leitung Fachstelle Innovation und Lean Management der HWZ, gemeinsam mit Oliver Keller.

Ambidextrie

Die Fachstelle für Innovation und Lean Management befasst sich mit der Frage, wie Organisationen, z.B. KMU in der Schweiz, die dreifache Transformation in der Innovation, der Agilität und des Lean Management ganzheitlich und unternehmerisch verbinden können. Ambidextrie, wörtlich Beidhändigkeit,  bezeichnet dabei die Fähigkeit einer Unternehmung, sowohl neues Geschäft explorieren zu können, als auch bestehendes Geschäft auszuschöpfen.

QUELLE: Fit for Innovation – Modell einer Organisationsstruktur zur Förderung von Produktinnovationen. Master-Thesis MAS Business Innovation von Marius Rüfenacht, betreut durch Martin Kägi. Januar 2019.

LITERATURREFERENZ: O’Reilly, C., & Tushman, M. (11. Mai 2013). Organizational Ambidexterity: Past, Present, and Future. Academy of Management Prespectives.

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