The Future of Work: Diversität, digital Leaders & Superteams

Das grosse Finale, die letzten 4 Stunden unserer Digital Masterclass an der HWZ. Durch diesen letzten Nachmittag führt uns mit Witz Patrizia Laeri, HWZ Beirätin, SRF Moderatorin, Blick Kolumnistin #Aufbruch, Bloggerin und Mami, und wie Manuel Nappo betonte auch jemand, die sich auch immer wieder einmal mit den Grossen anlegt. Laeri ist überzeugte Kämpferin für Diversität, die, wie sie überzeugt ist, zu besseren Ergebnissen führen wird.  Aus dieser Überzeugung und nicht etwa aus feministischen Gründen, kämpft sie auch für einen repräsentativen Anteil an Frauen in Führungspositionen, zuletzt in einem offenen Brief an Zalando.

Dieser Beitrag erschien zuerst auf dem Blog hwzdigital.ch sowie im Yea(h)rbook 2020.

Diversität, warum und wie man sie erreicht (Valérie Vuillerat)

Valérie gehört seit 20 Jahren zu den Digital Leaders in der Schweiz.  Sie startete ihre Karriere als Multimedia Designerin und gründete bereits mit 23 Jahren ihre erste Firma, eine Multimedia Agentur.  Es folgten eine CMS Software Firma und zuletzt Witty Works, die Firmen hinsichtlich Diversity berät. Mit der Plattform «We shape tech» hat sich Valérie gemäss Patrizia endgültig zur Networking Königin etabliert.

Twitter, das Kommunikationsmedium von Politikern, Wirtschafts- und anderen Meinungsführern, ist für sie die «must-have-app». Als essentielle Eigenschaften für einen Digital Leader sieht Valérie Leidenschaft und Mut, lebenslanges Lernen und sich ständig weiterentwickeln zu wollen, hinter sich lassen, was andere über einen denken.

These #1:  Diversität als Strategie für mehr wirtschaftlichen Erfolg

Es ist belegt, dass Firmen mit mehr Vielfalt unter den Entscheidungsträgern weniger risikoreiche Entscheide fällen und schlussendlich höheren wirtschaftlichen Erfolg ausweisen können. Hierzu muss Diversität aber richtig implementiert werden.

1. Diversität muss in der Unternehmensstrategie und nicht nur im HR verankert sein und muss von ganz oben gelebt und nicht nur ans HR delegiert werden.

2. Sie muss in möglichst vielen Ausprägungen angestrebt werden. Zur Förderung von Innovation z.B. führt BCG in ihrer Studie «The mix that matters.  Innovation through diversity» 4 Diversifikationsbereiche auf:  Branchenhintergrund, Herkunftsland, Karrierepfad und Geschlecht. Der akademische Hintergrund hat keinen Einfluss und Alter ist dabei eher hinderlich.

3. Minderheiten müssen mindestens mit 20% vertreten sein, um den gewünschten Einfluss zu erreichen.

Grafik Diversität und deren Sichtbarkeit – Yea(h)rbook 2020

These #2:  Arbeitskräftemangel ist ein Mythos

Bei der Diskussion um Mangel an qualifizierten Arbeitskräften sieht Valérie das Problem darin, dass sich potentielle Mitarbeiter nicht angesprochen fühlen.  Dies liege zum einen an den Vorbildern in unserer Kindheit und Ausbildungszeit, zum anderen aber auch wie kommuniziert wird. Texte und Bilder prägen und beeinflussen uns in unseren Entscheiden stark. Noch viel zu oft sind Suchresultate im Internet, Stelleninserate, usw. zu wenig neutral geschrieben. Frauen sind durch zu kompetitive Formulierungen (zielstrebig, ausdauernd, ehrgeizig, etc.) in Stelleninseraten abgeschreckt. Text und Bilder formen unser Bewusstsein. Es gibt 30% weibliche Abgängerinnen unter den digitalen Ausbildungen und wenn man diese ansprechen möchte, muss man anders kommunizieren als mit weissen, älteren Männern, so Valérie. Sie empfiehlt bei Stelleninseraten auf folgendes zu achten:

1. Fokus auf die Aufgabenbeschreibung und nicht was sie an Erfahrung und Ausbildung mitbringen müssen.

2. Wortwahl und Formulierung auf die Zielgruppe ausrichten, die man ansprechen möchte.

These #3:  Kulturelle Übereinstimmung bei der Rekrutierung ist ein Killer für die Organisation

Sichtbare Homogenität führt dazu, dass sich «andere» erst gar nicht angesprochen fühlen. Diversität rückt in weite Ferne. Aber wie kommt es dazu?  Unconcious Bias, ausgelöst durch «Abkürzungen» im Verarbeitungsprozess unseres Gehirns. Wenn es zu viele Informationen erhält, die es zeitlich nicht verarbeiten kann, greift es aus Effizienz auf Bekanntes zurück. Valérie empfiehlt beim Rekrutieren unbedingt einen systematischen, objektiven Prozess sicherzustellen, bei dem mehrere Leute miteinbezogen werden.

Bei Interesse das Themen weiter zu vertiefen, legt Valérie das Buch von Iris Bohnet nahe «What works. Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann.».

Besten Dank an Valérie für ihr kritisches und lehrreiches Referat.

In 7 Schritten zum Superteam (Roman Giesberger)

Roman ist CEO und Hauptaktionär der Digitalagentur JvM Jung von Matt, deren Vision es ist, «Menschen und Marken zu inspirieren». Roman hat am heutigen Nachmittag das Ziel, als Berner gechallengt durch Patrizia, uns in 25 Minuten durch 4 Jahre JvM Umbau zu führen. JvM hat in diesen Jahren konsequent auf Projektteams umgestellt, die sie Superteams nennen. «Funktionierende Teams, in denen sich die Mitglieder wohl fühlen und Kraft entwickeln», so die Definition von Roman.

In 7 Schritten zu Superteams: Merken, dass sich etwas verändert hat

Grundvoraussetzung etwas bei sich zu ändern ist, zu merken, dass sich etwas verändert hat. Roman vergleicht die Marktveränderung, in der JvM agiert, mit einer gemütlichen Harley Ausfahrt in früheren Zeiten und heute einem Rennen auf einer Rennmaschine mit Gegenverkehr. Alles viel schneller und alles mit mehr Risiko verbunden.

1. Ablauforganisation vor Aufbauorganisation. JvM hat konsequent von Kundenteams auf Projektteams umgestellt, die für jedes neue Projekt mit einer klar definierten Problemstellung neu zusammengestellt werden. Es ist den Teams überlassen, wie sie sich organisieren und zusammenarbeiten.

2. Unterstützung als Führung. Die Gesamtorganisation der JvM stellt Roman bildlich anhand eines Fussballfeldes dar. Die Superteams entsprechen den Spielern auf dem Feld, die durch diverse unterstützende Teams am Spielfeldrand und im Hintergrund unterstützt werden. So erreichen sie eine schlagkräftige Mannschaft.

3. Kunden mit in den Prozess einschliessen. JvM hat ihre Kunden auf Augenhöhe mit in ihre Prozesse eingebunden. Sie teilen interne Planung inkl. Ressourcenallokation und Fortschritt und erreichen dadurch eine offene Diskussion und gemeinsames Lösen von Herausforderungen.

4. Informationen integriert, zentral und offen. Arbeitsdaten werden erhoben, zentralisiert und allen zur Verfügung gestellt, inkl. Kunden. Die Datenerfassung wird nicht als Kontrollinstrument gesehen, sondern als ein Instrument, das einem hilft, strukturierter und schlussendlich weniger zu arbeiten.

5. Weiterbildung als Prämisse. Unter dem Leitsatz «wir lieben das Neue» bietet JvM ein breites Weiterbildungsangebot. Nicht stehen bleiben, sondern sich immer weiterbewegen, was uns Valérie unter ihren Digital Leader Eigenschaften auch schon ans Herz legte.

6. Konzepte braucht es. Es gibt nicht die eine Methodologie, wie man zum Ziel kommt. JvMs Erfolgsrezept war, sich agil vorwärts zu bewegen oder wie Roman es beschrieb, sich an Lianen durchzuhangeln.

7. Diversität als Antwort auf Komplexität. Roman ist überzeugt, dass Komplexität nur mit Variabilität und Heterogenität bewältigt werden kann, weil Probleme sonst immer gleich angegangen werden. Eine Auseinandersetzung mit Andersdenkenden hilft out-of-the-box zu denken. Um dies intern auch zu fördern, hat JvM auch ein Diversity Panel in die Welt gerufen.

Vielen Dank Roman für die Einsicht in euer Unternehmen und weiterhin viel Glück mit den Superteams.

Echte Leader (Barbara Josef)

Die letzte Referentin des Tages, Barbara Josef, präsentiert uns ihre 7 Thesen zu Kultur und Führung in der VUCA Welt. Barbara ist ausgebildete Primarlehrerin mit HSG MBA und war bei Microsoft Kommunikationsverantwortliche und Geschäftsleitungsmitglied bevor sie vor 3 Jahren 9to5 gründete. Vor ein paar Wochen hat sie zudem ihre Doktorarbeit zu Co-Working eingereicht.

Mit 9to5 hat Barbara ganz gemäss Frithjof Bergman ihre Leidenschaft für neue Arbeitsformen zum Lebensmittelpunkt gemacht. Neben Bergmans Idee von «New Work», die er in den 70-er Jahren entwickelte, sieht Barbara die Subjektivierung und der damit einhergehenden Selbststeuerung in der Arbeitswelt als weiteres zentrales Element unserer zukünftigen Arbeitswelt.

These #1:  Wir stehen erst am Anfang der digitalen Transformation

Barbara bedient sich zur Erklärung dem SAMR Modell, das die Integration von Technologie ins eigene Geschäftsmodell in 4 Stufen klassifiziert.  «Redefinition» als oberste anzustrebende Stufe, wobei die meisten Firmen heute noch weit davon entfernt sind.

Grafik S A M R – Yea(h)rbook 2020

These #2:  Echte Leader hinterfragen sich selbst

Interessant aber wenig erstaunlich ist, dass gemäss einer Studie von Kienbaum im Jahre 2018 die Selbstwahrnehmung von Führungskräften besser als die Fremdwahrnehmung ist.  Die Differenz ist u.a. in der für die Transformation zentral gesehen Strategischen Führung am Grössten.

These #3:  Stärke durch intrinsische Motivation

Je mehr man selber gestalten kann, desto höher ist die Motivation. Diese definieren Ryan & Deci mit Autonomy (Eigenständigkeit), Mastery (Kompetenz) und Purpose (Sinnhaftigkeit).

These #4:  Gespräche über die Zukunft ersetzen Feedbacks

Feedbacks sind weiterhin wichtig, sollten aber anhand konkreter Beispiele auf die Zukunft des Mitarbeiters und seiner Entwicklung ausgerichtet sein.

These #5:  Neues Führungsverständnis

Die VUCA Welt verlangt nach neuen Werten.  Führen durch Visionen statt KPI, Werte statt Regeln, Vertrauen statt Sanktionen, Sinnhaftigkeit vor Gewinn, Vertrauen vor Kontrolle, Praxis vor Theorie, Risiko vor Sicherheit, Flexibilität vor Stärke, offen vor geschlossen, und Kompass vor Karte. (siehe LIIPS Leitlinien)

These #6:  Schaffen einer echten Lernkultur

Barbara wünscht sich weniger klassisches Change Management, sondern motiviert zur Schaffung von gemeinsamen Lernerlebnissen. «Unconference» ist das Schlagwort, bei dem Menschen zusammenkommen, um zusammen zu arbeiten und zu lernen.

These #7:  Echte Leader sind auch Abrüster/Abrüsterinnen

Menschen schützen, was sie lieben. Dies sich vor Augen zu halten hilft, wenn man Mitarbeitern etwas wegnimmt. Den Fokus dann auf das zu lenken, was sie wiederum aus dem Change gewinnen.

Barbara empfiehlt das White Paper von Cap Gemini «Culture First! Von den Vorreitern des digitalen Wandels Lernen – Change Management Studie 2017» als weiterführende Lektüre.

Sind wir gespannt, wie sich unsere persönliche Arbeitswelt in den nächsten Jahren verändern wird.  Besten Dank Barbara für die interessanten Einblicke in unsere Zukunft.