Führung im Wandel: Die drei Kompetenzen der Zukunft

In einer Welt, die sich schneller verändert als je zuvor, stehen Führungskräfte unter stetigem Anpassungsdruck. Digitalisierung, neue Arbeitsformen und gesellschaftliche Erwartungen fordern ein radikales Umdenken in der Art, wie wir führen. Führung ist heute weit mehr als das Setzen von Zielen oder das Einhalten von Prozessen – sie bedeutet, Menschen, Strategie und Kultur in Einklang zu bringen.

Die HWZ hat mit drei neuen Weiterbildungsprogrammen – dem CAS Psychologie des Führens, dem CAS Strategic Leadership & Transformation und dem CAS Business Culture Design – ein Kompetenztrio geschaffen, das moderne Führung ganzheitlich denkt.

Drei Säulen moderner Führung

• 1. Psychologische Kompetenz – Menschen verstehen und bewegen

  Effiziente Zusammenarbeit beginnt beim Verstehen des Menschen. Christoph Kolbe, Studiengangsleiter des CAS Psychologie des Führens, betont:

  Führung betrifft immer zwei Dimensionen: Fachkompetenz und Sozialkompetenz. Fachliche Exzellenz allein reicht heute nicht mehr – erfolgreiche Führung basiert auf der Fähigkeit, Menschen in ihren Motiven und Bedürfnissen zu erkennen und in Dialog zu treten.

  In einer Arbeitswelt, in der Mitarbeitende zunehmend Sinn, Wertschätzung und Beteiligung erwarten, wird Dialogkompetenz zur Schlüsselqualifikation. «Dialog bedeutet mehr als Kommunikation – es ist die Kunst, Gespräche so zu führen, dass das Gegenüber sich gesehen und beteiligt fühlt», erklärt Kolbe. Wer diese Fähigkeit beherrscht, schafft Vertrauen, Motivation und gemeinsame Verantwortung.

  Vier Kernkompetenzen bilden die psychologische Grundlage wirksamer Führung:

  • Motivationskompetenz: Rahmen schaffen, in denen Sinn entsteht.

  • Wahrnehmungskompetenz: Wesentliches erkennen und fokussiert handeln.

  • Dialogkompetenz: Vertrauen und Beteiligung durch echte Begegnung.

  • Prozesskompetenz: Dynamiken verstehen und Konflikte steuern.

  «Mit psychologischen Kenntnissen können Führungskräfte dem Anspruch begegnen, Menschsein in der Arbeit zu ermöglichen – für ein Mehr an Menschlichkeit in Unternehmen», so Kolbe weiter.

• 2. Strategische Kompetenz – Orientierung in Transformation geben

  Transformation braucht Richtung. Julian Fieres, Studiengangsleiter des CAS Strategic Leadership & Transformation, bringt es auf den Punkt:

  In einer sich rapide wandelnden Welt ist die Fähigkeit, Strategien zu definieren, zu implementieren und laufend anzupassen, ein entscheidender Differenzierungsfaktor für Unternehmen und Führungskräfte.

  Strategische Führung bedeutet heute, Vision und Anpassungsfähigkeit zu verbinden. Sie vereint analytisches Denken mit der Fähigkeit, Komplexität zu gestalten. Führungskräfte, die strategisch denken, richten ihren Beitrag und den ihres Teams auf eine zukunftsfähige Entwicklung aus – jenseits des operativen Alltags.

  «Wer es schafft, Szenarien zu planen und gleichzeitig eine adaptive Organisation aufzubauen, verschafft sich einen Wettbewerbsvorteil», erklärt Fieres. «Strategische Führung hinterfragt den Status quo, identifiziert Chancen und gestaltet Wandel aktiv – statt nur auf ihn zu reagieren.»

  Damit wird die Führungskraft zur Architektin einer lernenden Organisation. Sie denkt voraus, schafft Orientierung und hält Veränderungsfähigkeit lebendig.

• 3. Kulturelle Kompetenz – Organisationen handlungsfähig machen

  Kultur ist der unsichtbare Motor einer Organisation. Sie schafft Vertrauen, fördert Wissensaustausch und unterstützt gesunde Entscheidungsprozesse. Nicolas Berkowitsch, Studiengangsleiter des CAS Business Culture Design, beschreibt sie als «den entscheidenden Hebel für Leistung, Resilienz und nachhaltige Wertschöpfung».

  Führungskräfte, welche kulturelle Kompetenz als strategischen Vorteil begreifen, profitieren langfristig – von loyalen Mitarbeitenden, die durch sinnstiftende Arbeit zur Wertschöpfung beitragen.

  Kulturelle Kompetenz beginnt mit dem Verständnis des Ist-Zustands, messbar durch geeignete Instrumente. Führungskräfte lernen, Kultur nicht nur zu erleben, sondern aktiv zu gestalten und zu messen. Simulationen und datenbasierte Tools unterstützen dabei, den Erfolg kultureller Interventionen sichtbar zu machen.

  «Eine gute Arbeitsplatzkultur trägt wesentlich zum Unternehmenserfolg bei – und sie ist gestalt- und messbar», betont Berkowitsch.

Das Zusammenspiel der drei Dimensionen

Führung wird erst dann wirklich wirksam, wenn Psychologie, Strategie und Kultur miteinander verzahnt sind. Jede dieser Dimensionen ist bedeutsam für sich – doch erst ihr Zusammenspiel schafft ein stabiles Fundament für nachhaltigen Wandel.

• Ohne Psychologie fehlt die Bindung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.

• Ohne Strategie fehlt die Richtung, die Orientierung gibt.

• Ohne Kultur fehlt die Nachhaltigkeit, Veränderungen langfristig zu verankern.

Wenn alle drei Dimensionen aufeinander abgestimmt sind, entsteht Führungswirksamkeit, die Teams inspiriert, Wandel trägt und Organisationen langfristig stärkt: Psychologische Kompetenz sorgt dafür, dass Menschen überhaupt bereit sind, sich auf Veränderungen einzulassen. Wer versteht, was Menschen bewegt, kann Ängste abbauen, Motivation wecken und Sinn stiften. Darauf baut strategische Kompetenz auf: Sie richtet Energie und Ressourcen in die Zukunft, definiert Ziele und macht den Wandel gestaltbar. Eine offene, vertrauensvolle Kultur verstärkt strategische Klarheit und psychologische Sicherheit. Umgekehrt kann ein dysfunktionales Klima selbst die beste Strategie blockieren. Deshalb braucht es Führungspersönlichkeiten, die in allen drei Dimensionen denken und handeln.

Typische Fehler, die Führungskräfte vermeiden sollten

Führungskompetenz zeigt sich nicht nur darin, was man tut, sondern auch darin, was man bewusst lässt. Wer die häufigsten Fehler, Stolperfallen und Irrtümer kennt, kann sie vermeiden und dadurch gezielter führen, kommunizieren und gestalten.

Die folgenden Hinweise stammen aus der Erfahrung der drei Studiengangsleitenden:

• Häufige Fehler im Führungsalltag

  • Zu stark im operativen Tagesgeschäft verhaftet und zu wenig Zeit für Führung, Dialog und Miteinander.

  • Verantwortung anderer übernehmen, statt sie einzufordern; führt zu Überlastung.

  • Zu wenig oder zu späte Kommunikation; erzeugt Unsicherheit im Team.

  • Fehlende Weiterentwicklung: aufhören zu lernen oder sich neuen Themen zu öffnen.

  • Kulturarbeit ohne Analyse starten: Den Ist-Zustand und die Wirkung der Führung nicht erfassen.

  • Kultur als «nice to have» sehen, statt als Erfolgsfaktor für Leistung und Loyalität.

• Stolperfallen bei der Führung

  • Es allen recht machen wollen, statt Klarheit zu schaffen.

  • Erwartungen anderer vorschnell erfüllen, um Ruhe zu haben.

  • Strategisch denken, aber operativ den Fokus verlieren.

  • Empathisch sein wollen, aber Grenzen und Verantwortung verwischen.

  • Kulturelle Werte überall gleich gestalten wollen, statt Raum für Vielfalt zu lassen.

  • Kultur kann Top-down ausgerufen werden und wird allein von Führung getragen.

  • Sich selbst nicht regelmässig reflektieren und kein unterstützendes Umfeld schaffen.

• Typische Irrtümer, die Wirksamkeit verhindern

  • Motivation «machen» zu können, statt Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sie entsteht.

  • Immer alles wissen oder jede Lösung selbst finden müssen.

  • Nicht delegieren, weil man sich für die kompetenteste Person hält.

  • Kultur könne nicht beeinflusst oder gestaltet werden.

  • Kultur kann nicht gemessen werden.

  • Strategien seien wichtiger als Kultur, anstatt beide als Einheit zu begreifen.

Fazit: Führung, die verbindet

Führung im Wandel ist keine Frage einzelner Methoden, sondern eine Haltung. Sie verlangt Weitblick, Menschlichkeit und kulturelle Sensibilität.

Diese Fähigkeit, das grosse Ganze zu sehen und dennoch im Menschlichen zu bleiben, erfordert bewusste Qualifikation.

Gleichzeitig zeigt die kulturelle Perspektive, dass sich die Anforderungen an Führung auch technologisch weiterentwickeln.

Führungskräfte, die Menschen verstehen, strategisch denken und Kultur aktiv gestalten, schaffen damit die Basis für nachhaltigen Erfolg – in ihren Teams, Organisationen und für sich selbst. Die drei neuen CAS der HWZ bieten dafür praxisorientierte Wege – für alle, die bereit sind, Verantwortung für Zukunft, Zusammenarbeit und Kultur zu übernehmen.