Leadership Challenge im EMBA General Management
Vom komplexen Business-Case zur konkreten Lösung für Geberit
Wie lässt sich eine komplexe Führungsherausforderung in kurzer Zeit analysieren und eine tragfähige Lösung entwickeln? Mit dieser Frage beschäftigten sich die Teilnehmenden des Executive MBA General Management der HWZ während ihrer Leadership Challenge. Gemeinsam mit den Dozenten Dieter Schmid und Ruggero Crameri bearbeiteten sie einen realen Business Case von Geberit, indem die Studierenden erlebten, wie agile Zusammenarbeit, Selbstorganisation und kreative Lösungsentwicklung zu konkreten Ergebnissen führen.
Campus · 17. September 2026
Was ist die Leadership Challenge?
Die Leadership Challenge ist ein praxisorientiertes Lernformat im EMBA General Management der HWZ. Firmen und Organisationen können konkrete Fragestellungen eingeben, welche von den Studierenden im Rahmen der Leadership Challenge bearbeitet und in einer Präsentation den Auftraggebenden vorgestellt werden. Die Erarbeitung in der Studiengruppe erfolgt in einer iterativen, experimentellen Form.
Zusätzlich werden verschiedene Methoden angewendet oder by doing erlernt: Zusammenarbeitsmanifest, Feedback geben, Visualisieren, Fast Prototyping, Storytelling, Präsentieren oder agile Selbstorganisation.
Eine echte Herausforderung von Geberit
Für die Leadership Challenge 2026 stellte Geberit den Praxis-Case zur Verfügung. Das international tätige Unternehmen mit rund 11’000 Mitarbeitenden in über 50 Ländern steht vor einer Herausforderung, die viele grosse Organisationen kennen: Wie lässt sich Wissen schnell und nachhaltig vermitteln, wenn Teams wachsen, sich Produkte und Prozesse verändern und Mitarbeitende laufend auf neue Anforderungen reagieren müssen?
Das bestehende Onboarding- und Schulungssystem bei Geberit ist historisch gewachsen und je nach Abteilung unterschiedlich ausgestaltet. Entsprechend entstand die zentrale Herausforderung der Leadership Challenge:
Wie schaffen wir ein schlankes und zukunftsfähiges Onboarding- und Schulungs-System, mit dem neue Mitarbeitende schnell einsatzbereit sind und bestehende Teams bei Veränderungen proaktiv auf dem neuesten Stand gehalten werden?
Dabei sollte die Lösung zunächst für den Bereich Produktentwicklung gedacht werden. Sie sollte einerseits möglichst einheitlich sein und Fachwissen sowie Best Practices strukturiert vermitteln, andererseits genügend Spielraum für individuelle Bedürfnisse lassen. Gleichzeitig waren ein möglichst geringer Einsatz von Methoden und Tools, Selbstorganisation, eine sinnvolle Aufwand-Nutzen-Betrachtung sowie die Integration bestehender Systeme und AI-Komponenten zu berücksichtigen.
Die Aufgabe war damit bewusst vielschichtig: Die Teilnehmenden mussten nicht nur überlegen, was ein gutes Onboarding- und Schulungssystem ausmacht, sondern auch, wie es konzipiert, eingeführt, betrieben und kontinuierlich weiterentwickelt werden kann.
Von der Analyse zur Lösung
Die Teilnehmenden bildeten Themengruppen und beschäftigten sich mit unterschiedlichen Perspektiven auf die Herausforderung: Gesamtkonzept, Prozesse, Implementierung sowie Betrieb und kontinuierliche Verbesserung. Die Gruppen wurden für mehr Teamdynamik über den gesamten Problemlösungsprozess hinweg immer wieder mal gewechselt.
Ideen entwickeln: Welches Kernproblem gilt es tatsächlich zu lösen? Welche disruptiven Lösungsansätze sind denkbar?
Lösungsansätze konkretisieren: Aus den ersten Ideen entstanden konkrete Ansätze und zentrale Botschaften, die innerhalb der Gruppen und mit den anderen Teams gespiegelt wurden.
Lösungen schärfen: Durch gegenseitiges Feedback wurden die Ansätze weiterentwickelt und konkretisiert. Visualisierung half dabei, komplexe Inhalte verständlich zu machen.
Eine gemeinsame Geschichte entwickeln: Am letzten Tag ging es darum, die unterschiedlichen Ergebnisse zu einer überzeugenden Gesamtgeschichte zusammenzuführen. Mit Storytelling, mehreren Probeläufen und gegenseitigem Feedback wurde die Präsentation Schritt für Schritt geschärft.
Präsentieren und reflektieren: Am Nachmittag präsentierten die Teilnehmenden ihre Gesamtlösung vor dem Auftraggeber und einer Jury. Anschliessend reflektierten sie den Prozess und hielten ihre wichtigsten Erkenntnisse für den eigenen Führungsalltag fest.
Führung lernen, indem man Führung erlebt
Gerade dieser Prozess machte die Leadership Challenge zu mehr als einer klassischen Gruppenarbeit. Die Teilnehmenden mussten erleben, wie Selbstorganisation funktioniert, welche Voraussetzungen gute Zusammenarbeit braucht und wie sich ein Team unter Zeitdruck und mit einer offenen Aufgabenstellung organisiert.
Dabei standen nicht nur die Ergebnisse im Mittelpunkt. Auch der Weg dorthin war Teil des Lernens: Wie gehen wir mit unterschiedlichen Meinungen um? Wann braucht es Struktur – und wann Freiraum? Wie viel Planung ist sinnvoll, bevor man ins Ausprobieren kommt? Und wie schafft es ein Team, aus vielen individuellen Ideen eine gemeinsame Lösung zu entwickeln?
Das Curriculum der Leadership Challenge sieht genau diese Verbindung von Praxis und Reflexion vor. Die Studierenden sollen Zusammenarbeit nach Prinzipien der Selbstorganisation live erleben, in Iterationen von der Auftragsklärung über die Ideenfindung bis zum Prototypen arbeiten und anschliessend reflektieren, welche Erkenntnisse sich auf das eigene Führungsumfeld übertragen lassen.
Für Jan Imbaumgarten, Teilnehmer im EMBA General Management HWZ, war gerade der bewusste Ausbruch aus gewohnten Strukturen eine der wichtigsten Erfahrungen der Woche.
Mir hat besonders gefallen, dass es mal out of the box gewesen ist, völlig kreativ. Wir, die im Alltag so strukturiert und auch sehr eng geframed sind, hier komplett haben ausbrechen können.
Sein wichtigstes Learning nimmt er direkt mit in den Berufsalltag: «Dass man der Kreativität im Alltag viel zu wenig Raum lässt und dass es auch Zeit braucht, überhaupt in die kreative Welt einzutauchen.»
Auch Marco Engeler, Teilnehmer im EMBA General Management HWZ, beschreibt den Prozess als eine Entwicklung vom anfänglichen Chaos zu einer Lösung, hinter der das Team am Ende gemeinsam stehen konnte. Besonders beeindruckt hat ihn dabei die Kraft der unterschiedlichen Perspektiven:
Da hat man wirklich gesehen, was diese Schwarmintelligenz, was so viel Know-how und Wissen, das da herum ist, zum Schluss zu einem coolen Produkt führen kann. Dem Chaos einfach mal Platz geben, sich darauf einlassen und dem Prozess vertrauen und dann kommt das schon gut.
Flexibel bleiben und neue Perspektiven zulassen
Die Arbeit in wechselnden Gruppen forderte von den Teilnehmenden immer wieder, sich auf neue Menschen, Aufgaben und Sichtweisen einzustellen. Für Tatjana Merkli, Teilnehmerin im EMBA General Management HWZ, war genau diese Dynamik besonders wertvoll.
Wir haben immer in sehr unterschiedlichen Gruppen gearbeitet und immer wieder unterschiedliche Aufgaben bekommen. Man hat sich immer auf eine neue Situation mit neuen Leuten und unterschiedlichen Inputs auseinandersetzen und dann wirklich flexibel die Aufgabe lösen können.
Diese Flexibilität sieht sie als wichtige Kompetenz für ihren Führungsalltag: «Gerade in unserer Funktion, wo es sehr dynamisch und schnelllebig ist, ist es wichtig, sich möglichst rasch in eine Situation einzudenken und dann Lösungen auszuarbeiten.»
Auch Mischa Kaiser, Student im EMBA General Management, nahm aus der Woche neue Impulse für die eigene Arbeit mit. Besonders inspirierend fand er die kreativen Techniken und die Möglichkeit, Gruppendynamik unmittelbar zu erleben. Eine Erkenntnis möchte er künftig gezielter nutzen: In bestimmten Projektphasen bewusst externe Personen einzubeziehen, die noch keine Vorkenntnisse haben und dadurch einen völlig anderen Blick auf eine Fragestellung einbringen.
Was bleibt von fünf Tagen Leadership Challenge?
Die Leadership Challenge zeigt: Führung findet nicht nur dann statt, wenn eine Führungskraft Entscheidungen trifft. Sie zeigt sich auch darin, wie Menschen zusammenarbeiten, wie Verantwortung verteilt wird, wie mit Unsicherheit umgegangen wird und wie unterschiedliche Perspektiven zu einer gemeinsamen Lösung werden.
Die Teilnehmenden haben während der Leadership Challenge deshalb nicht nur an einem konkreten Business Case gearbeitet. Sie haben agile Methoden ausprobiert, Selbstorganisation erlebt, kreative Prozesse durchlaufen und gelernt, Lösungen iterativ weiterzuentwickeln. Vor allem aber haben sie erfahren, dass gute Zusammenarbeit Raum für unterschiedliche Ideen braucht und gleichzeitig den Mut, Dinge auszuprobieren, bevor alle Antworten feststehen.
Oder, wie es Marco Engeler formuliert: dem Chaos Raum geben, sich darauf einlassen und dem Prozess vertrauen.
