Wenn das Vertrauen bröckelt: Eine Studie über Wege aus der Vertrauenskrise

Vertrauen ist ein zentraler Wert moderner Stakeholder-Kommunikation – doch was passiert, wenn dieses Vertrauen nicht nur beschädigt, sondern durch aktives Misstrauen ersetzt wird? In einem aktuellen Interview im Podcast TrustTalk teilt Tiziana Gaito, Projekt- & Studiengangsleiterin am Departement Management & Leadership der HWZ, die zentralen Erkenntnisse zu dieser Frage.

Die Forscherinnen führten in ihrer Fallstudie 17 Interviews im Rahmen eines Nachhaltigkeitsskandals einer internationalen Organisation. Der Fall ermöglichte seltene Einblicke in den Umgang mit gegenseitigem Misstrauen – zwischen Unternehmen, NGOs, politischen Akteuren und weiteren Stakeholdern.

Vertrauen ≠ Misstrauen

Während Vertrauensverlust häufig mit Dialogbereitschaft und vertrauensbildenden Massnahmen begegnet werden kann, stellt Misstrauen eine ganz andere Herausforderung dar: Menschen, die misstrauen, gehen aktiv davon aus, dass die andere Seite schaden will.

In der untersuchten Organisation führte das zu einem Abbruch der Kommunikation, juristischen Auseinandersetzungen und einem emotional aufgeladenen Klima. Auch die Forschenden selbst mussten erst Vertrauen aufbauen, um Interviews führen zu dürfen.

Zwei zentrale Ursachen für Stakeholder-Misstrauen

Die Studie identifiziert zwei Hauptursachen, die das Misstrauen der Stakeholder nährten:

• 1. Wertdiskrepanz (Value Incongruence)

  Stakeholder und Unternehmen verfolgten grundverschiedene Ziele und Werte – insbesondere in Bezug auf Nachhaltigkeit. Stakeholder forderten transparente, nachhaltige Massnahmen, während das Unternehmen auf kurzfristige Profite und Marktanteile fokussiert war. Viele der Stakeholder aus dem Nachhaltigkeitsbereich wurden deswegen als wenig relevant eingestuft oder ihre Anliegen gänzlich ignoriert.

• 2. Wahrgenommene Böswilligkeit (Perceived Malevolence)

  Die Stakeholder hielten die Aussagen des Unternehmens für absichtlich irreführend – ein ernsthafter Vorwurf, der Dialog unmöglich machte. Selbst gutgemeinte Kommunikation wurde als manipulativ interpretiert. Deshalb fehlte es an Glaubwürdigkeit auf ganzer Linie.

Drei Schlüsselmomente der Wende

Die Transformation von Eskalation bis zur Überwindung des Misstrauens durchlief drei zentrale Phasen:

• Verhärtung: Nach dem Skandal entwickelte sich rasch ein Zustand des gegenseitigen Misstrauens zwischen dem Unternehmen und den Stakeholdern.

• Druck & Veränderungsbereitschaft: Erst massiver Reputations- und finanzieller Druck löste ein Umdenken im Unternehmen und eine andere Herangehensweise an das Thema der Nachhaltigkeit aus.

• Vermittlung durch Dritte: Eine neutrale Drittpartei ermöglichte die vorsichtige Wiederaufnahme von Gesprächen zwischen Vertreter:innen des Unternehmens und Stakeholderorganisationen – der Weg zur sogenannten «fragilen Akzeptanz».

Die Rolle neutraler Dritter

Der Wendepunkt kam nicht nur durch ein Umdenken auf Stakeholder- oder Unternehmensseite, sondern wurde erst durch die Einbindung einer neutralen Instanz effektiv ermöglicht – einer Drittpartei, die:

• von beiden Seiten als glaubwürdig und neutral akzeptiert wurde,

• Botschaften übersetzen und vermitteln konnte,

• durch die Wiederherstellung des Dialogs neue Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen dem Unternehmen und den Stakeholdern ermöglichte.

Im Podcast erklärt Tiziana Gaito, wie genau diese Vermittlerrolle funktionierte und warum Neutralität ein unterschätzter Erfolgsfaktor ist.

«Fragile Akzeptanz» statt Vertrauen

Vertrauen wurde durch die Vermittlung nicht sofort wiederhergestellt – aber es entstand ein Zustand der vorsichtigen Kooperationsbereitschaft:

• Stakeholder beobachteten das Unternehmen kritisch, aber hörten offen zu.

• Das Unternehmen musste Kohärenz zwischen dem internen Handeln und der Kommunikation gegen aussen sicherstellen.

• Führungskräfte und Mitarbeitende aller Hierarchiestufen mussten den angestrebten Wandel im Sinne der Nachhaltigkeit glaubhaft kommunizieren und in ihren Aktivitäten umsetzen.

Empfehlungen für Organisationen

Aus der Studie lassen sich praxisnahe Empfehlungen für Unternehmen ableiten:

• Selbstreflexion

  Eigene Annahmen und Vorurteile hinterfragen

• Neutralität einbinden

  Externe Vermittlung frühzeitig einsetzen

• Stakeholder ernst nehmen

  Aktives Zuhören statt PR-Monologe

• Konsequenz zeigen

  Versprochenes muss nach innen wie aussen spürbar werden