Wie Leadership in der neuen Arbeitswelt aussehen muss

Es handelt sich hier um eine Zweitpublikation. Die Erstpublikation erschien auf der Newsseite sowie in der Printausgabe der «netzwoche». Das Interview führte Yannick Züllig.

Wie verändern Remote- und Hybrid-Work den Arbeitsalltag für Führungskräfte?

Die neuen Arbeitsformen «Remote und Hybrid Work» sind für die meisten Beteiligten, also nicht nur für Führungskräfte, durchaus herausfordernd. Gerade das mittlere Management ist noch stärker in eine Sandwichposition gerückt. Ein hybrides Team zu führen, zu motivieren und zusammenzuhalten, ist nicht das Gleiche, wie die direkte persönliche Interaktion im Geschäft. Es gilt, wichtige Fragen zu beantworten, etwa: Wie kann man den Teamgeist und die Bindung im Team hochhalten? Wie kann ich Informationsasymmetrien verhindern? Welche Meetings können remote oder hybrid durchgeführt werden, welche sollen zwingend physisch und vor Ort stattfinden? Oder ganz praktisch: Haben wir ein taugliches Reglement, das die organisatorischen Fragen regelt?

Stichwort Teamgeist und Teambildung: Können Sie ein Beispiel nennen, wie man so etwas über Zoom & Co. erreichen kann?

Unabhängig von der technologischen Basis und dem Tool für den virtuellen Teamworkshop ist es wichtig, Spielregeln im Team zu vereinbaren, die für alle gelten und an die sich alle halten. Stichwort ist hier die psychologische Sicherheit. Essenziell bei einem Teambuilding-Workshop ist der Einstieg und das gegenseitige kennenlernen: Wer bin ich, warum bin ich hier, was sind meine Erwartungen? Falls man Teambuilding in einem virtuellen Workshop durchführen möchte, kann man auf diverse bewährte Formate zurückgreifen. Inspiration findet man wie so oft im Internet. Etwa auf Teambuilding.com gibt es diverse Zoom-Teambuilding-Aktivitäten, eingeteilt nach Spass, Wirkung und Aufwand. Wichtig in diesem Kontext ist vielleicht zu erwähnen, dass sich die Vorbereitung und die Moderation eines solchen virtuellen Workshop in der Regel als recht aufwendig herausstellt und man dem Faktor Zeit inklusive Pausenmanagement besondere Beachtung schenken sollte.

Welche Herausforderungen stellen sich Führungskräften im Zeitalter von «New Work»?

Die Art der Arbeit wird sich ändern. Wir werden viele Jobs verlieren, neue werden entstehen – und zwar da, wo der Mensch der Maschine überlegen ist, also beim Handwerk, bei kreativen Tätigkeiten und in Pflegeberufen. Die Herausforderung ist, geeignete Leitlinien für Führung in einem Umfeld von permanenter Veränderung zu finden, in dem Netzwerkstrukturen, Teamarbeit, Kreativität und Expertenstrukturen immer selbstverständlicher werden. Dementsprechend ist es wichtig, funktionstaugliche Führungsmechanismen für fluide Organisationsstrukturen zu definieren.

Was bedeutet das konkret?

Wir werden künftig noch stärker in Teams zusammenarbeiten, gemeinsame Intelligenz wird gefragt sein. Hierarchien verlieren an Relevanz, der heroische Chef-Archetypus hat ausgedient. Auch Strukturen verändern sich. Eine grosse Frage, die uns beschäftigen wird, ist: Wie kann ich Vertrauen und ein Wir-Gefühl aufbauen, wenn ich die Leute aus meinem Team nicht sehe?

Und wie lässt sich das anstellen?

Vertrauen entsteht, wenn wir uns aufeinander verlassen können und spüren, dass es der andere respektive die anderen gut mit einem meinen. Verlässlichkeit lässt sich auch in virtueller Arbeit «herstellen». Hierzu sind gerade die Techniken des agilen Arbeitens sehr gut geeignet, weil sie kurzfristige Koordination und Transparenz herstellen. «Gut miteinander meinen» ist mehr mit Gefühl und «einander Sorge tragen» verbunden. Hier ist es unerlässlich, dass man sich auch vor Ort trifft. Dann aber mit dem Ziel, genau diese persönliche Wärme und Sympathie zu entfalten.

Kann man Mitarbeitende auf Distanz überhaupt führen?

Ja sicher, aber man muss sich bewusst sein, dass es in der Regel zu einem höheren Arbeitsaufwand bei den Vorgesetzten führt.

Welche Rolle spielen digitale Tools für Hybrid Leadership?

Die notwendige technische Ausstattung, um hybrid arbeiten zu können und einen virtuellen Austausch zu ermöglichen, sind wohl die Grundvoraussetzungen. Ebenso wie spezialisierte Software, um die digitale Zusammenarbeit zu erleichtern, etwa Kollaborationstools wie ein Online-Whiteboard. Wie steht es mit digitaler Kontrolle und Überwachung von ­Mitarbeitenden im Homeoffice? Ein absolutes No-Go. So, wie Sie das formulieren, müsste ich das jedenfalls ablehnen. Digitale Überwachung, Kontrolle, ist aus verschiedenen Perspektiven problematisch. In erster Linie führt das zu einer Misstrauenskultur. Misstrauen wiederum reduziert die Energie und die Denkfreude der Mitarbeitenden – und sorgt in erster Linie für einen «Dienst nach Vorschrift», ein Verhalten, das wir heute auch «quiet quitting» nennen.

Und wie würde eine sinnvolle Art der Kontrolle im Rahmen von Hybrid Work aussehen?

Wenn wir mehr die Begebenheiten analysieren – also nicht den Einzelnen, sondern durch Analysetools generelle Muster aufdecken – kann eine solche digitale Steuerung durchaus positive Effekte erzielen. Ganz ähnlich hat dies Novartis gemacht. Es geht dann in erster Linie darum, zu erkennen, wozu sich die Arbeit im Homeoffice anbietet und wo wir besser vor Ort zusammenarbeiten.

Was sagt die Forschung zum Thema Effizienz im Homeoffice? Sind die Leute tatsächlich effizienter, wenn sie zuhause arbeiten, oder sagen sie das nur aus Bequemlichkeit?

Das kommt auf die Art der Arbeit an. Je unabhängiger die eigene Aufgabenbearbeitung ist, desto wichtiger ist es, konzentriert an der Arbeit zu «sitzen». Das gelingt dem einen besser zuhause, dem anderen besser in einem ruhigen Büro vor Ort. Je mehr wir miteinander arbeiten müssen, um die Aufgabe zu «wuppen», also sie zu stemmen, und je wichtiger Kreativität und Vielperspektivität dabei ist, desto besser sind Treffen im Büro.

Was sind die konkreten Vorteile, die ein Unternehmen von einer Einführung von Hybrid Work erwarten kann?

Der räumliche Talentpool erweitert sich möglicherweise, da man nicht mehr jeden Tag pendeln muss. Zudem kann ein hybrides Arbeitsmodell die Produktivität steigern. Geschäftsreisen können reduziert werden. Sitzungen können effizienter ablaufen. Auch die Work-Life-Balance lässt sich optimieren und damit auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, falls die persönlichen und örtlichen Gegebenheiten dafür geeignet sind.

Wie sieht der ideale Mix aus Homeoffice und Büroarbeit aus?

Ich bin mir nicht sicher, ob es einen idealen Mix gibt, allerdings weiss man aus verschiedenen Untersuchungen, dass sich die Einstellung zu diesen neuen Arbeitsformen – Home, Hybrid oder Remote – positiv entwickelt hat, insbesondere durch die Erfahrung während der Pandemie. Eine aktuelle Studie aus dem Jahr 2022 von Deloitte «Arbeit im Wandel: Hybrid Work, Workation und das Büro der Zukunft» zeigt, dass knapp 50 Prozent der Befragten Homeoffice und Remote Working tatsächlich nutzen. Für Arbeitgeber ist es fast ein Muss, auch im Sinne der Arbeitgeberattraktivität, die Möglichkeit für Homeoffice anzubieten.