Wenn Vertrauen nicht reicht: Wie Unternehmen mit Stakeholder-Misstrauen umgehen können

Warum Stakeholder-Beziehungen heute unter Druck stehen

Unternehmen stehen heute in immer kürzeren Abständen vor grossen strategischen Herausforderungen. Geopolitische Spannungen, wirtschaftliche Interessen und gesellschaftliche Wertkonflikte überlagern sich zunehmend. Das World Economic Forum hat Anfang des Jahres gezeigt, wie stark Unternehmen weltweit von geopolitischen Unsicherheiten betroffen sind – etwa durch Zollmassnahmen oder den Wettbewerb um knappe Ressourcen wie seltene Erden.

Gleichzeitig verschärfen gesellschaftliche Debatten über Themen wie Klimawandel, Migration oder Gleichstellung die Polarisierung von Werten. In einem solchen Umfeld wird es für Unternehmen schwieriger, stabile und vertrauensvolle Beziehungen zu ihren Stakeholdern aufzubauen. Statt Vertrauen prägen häufig Wachsamkeit oder sogar Misstrauen die Zusammenarbeit.

Gerade deshalb ist es für Unternehmen entscheidend zu verstehen, wie sich Vertrauen, Wachsamkeit und Misstrauen unterscheiden und wie Zusammenarbeit in diesen unterschiedlichen Beziehungssituationen gelingen kann.

Dieser Frage widmet sich der kürzlich erschienene Forschungsartikel von Antoinette Weibel (HSG), Tiziana Gaito (HWZ), Simon Schafheitle (University of Twente) und Sybille Sachs (HWZ). Die Forschenden zeigen, wie sich die drei unterschiedlichen psychologischen Beziehungszustände Vertrauen, Wachsamkeit, Misstrauen erkennen lassen und wie Unternehmen in jeder dieser Konstellationen handlungsfähig bleiben können.

Vertrauen, Wachsamkeit und Misstrauen: drei unterschiedliche Beziehungszustände

Während Vertrauen die freiwillige Bereitschaft ausdrückt, sich verletzlich zu zeigen, weil man positive Erwartungen an das Gegenüber hat, ist Misstrauen eine kollektive Abwehrhaltung. Man verschliesst sich aktiv, da man davon ausgeht, dass die andere Person böswillige Absichten verfolgt und die eigene Verletzlichkeit ausnutzen wird. Der entscheidende Unterschied liegt im Motiv: Ein blosser Mangel an Vertrauen (oder geringes Vertrauen) entsteht oft, wenn man lediglich an den Fähigkeiten oder der Zuverlässigkeit eines Stakeholders zweifelt.

Fehlende Kompetenz führt meist «nur» zu geringem Vertrauen. Misstrauen entsteht erst, wenn man böswillige Absichten vermutet. Diese können sogar besonders stark wirken, wenn das Gegenüber zugleich als sehr kompetent gilt, weil man befürchtet, dass es seine Fähigkeiten gezielt einsetzen kann, um zu schaden.

Wann Misstrauen entsteht

Misstrauen gegenüber einer Organisation verfestigt sich vor allem dann, wenn Stakeholder entweder deren Werte als völlig gegensätzlich oder deren Absichten als gefährlich wahrnehmen. Eine Werteunvereinbarkeit zeigt sich dabei oft in einem tiefen Widerspruch zwischen dem, was eine Firma nach aussen verspricht, und dem, was sie intern tatsächlich lebt. Zum Beispiel: ein Unternehmen, das öffentlich für die mentale Gesundheit wirbt, intern jedoch durch extremen Leistungsdruck genau diese Werte verletzt.

Hinzu kommt die Wahrnehmung von Böswilligkeit, also der Verdacht, dass eine Organisation rücksichtslos nur ihre eigenen Ziele verfolgt und dabei sogar bereit ist, anderen aktiv zu schaden. Dies zeigt sich etwa bei Anbietern von Cloud-Diensten, denen man unterstellt, sensible Kundendaten rücksichtslos an interessierte Stellen weiterzugeben, um eigene Interessen zu wahren.

In beiden Fällen führt dieses Gefühl dazu, dass man der Organisation grundlegende böse Absichten unterstellt und in eine schützende Abwehrhaltung geht.

Sobald diese negativen Merkmale die Wahrnehmung dominieren, wird eine Schwelle überschritten, an der aus blosser Wachsamkeit ein fest verankerter Abwehrmodus wird. Misstrauen bedeutet im Kern, dass eine Organisation absolut unwillig ist, sich auf Situationen einzulassen, in denen sie verletzlich wäre. Dieser Abwehrmodus beruht auf einer tiefen Überzeugung, dass das Gegenüber böswillige Absichten verfolgt, die Stakeholder als direktes Warnsignal interpretieren: Sie gehen davon aus, dass der Partner oder die Partnerin ihre Verletzlichkeit in der Beziehung aktiv ausnutzen wird, um ihnen zu schaden.

Wenn Misstrauen herrscht, schalten Stakeholder auf Abwehr, verweigern jegliche Zusammenarbeit oder gehen sogar zum Gegenangriff über, was am Ende die Beziehung zerstört und zu schweren finanziellen und sozialen Verlusten führen kann.

Wachsamkeit: Die Übergangsphase zwischen Vertrauen und Misstrauen

Doch bevor eine Beziehung endgültig in diesen starren Abwehrmodus kippt, durchläuft sie meist eine unsichere Übergangsphase, die als «Wachsamkeit» bezeichnet wird. Wachsamkeit fungiert als instabile Grauzone und bildet das entscheidende Zwischenstück zwischen der «hellen Seite» des Vertrauens und der «dunklen Seite» des Misstrauens. In diesem Zustand ist das Urteil über das Gegenüber vorübergehend ausgesetzt, da man gleichzeitig sowohl positive als auch negative Absichten für möglich hält.

Da dieser Zustand des Zweifelns geistig sehr anstrengend ist, löst sich diese Übergangsphase bald in eine Richtung auf: Entweder man findet Bestätigung für gute Absichten und kehrt zum Vertrauen zurück, oder die Situation kippt bei weiteren negativen Signalen endgültig in ein fest verankertes Misstrauen.

Wachsamkeit ist ein wichtiger Frühwarnmechanismus: Wahrgenommene Anzeichen von Misstrauen beruhen oft auf Unsicherheit und nicht immer auf tatsächlicher Schädigungsabsicht des Gegenübers. Ein frühzeitiges, klärendes Gespräch kann helfen, Zweifel auszuräumen und den Weg zurück zu einer Vertrauensbasis zu öffnen.

Was Unternehmen konkret tun können

Die praktische Umsetzung dieser Erkenntnisse ist für die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen der Unternehmung und den internen Stakeholdern, wie Mitarbeitenden, sowie den externen Stakeholdern, wie Lieferanten, Kund:innen und NGOs, entscheidend. Einerseits ist die Unternehmung als Ganzes dafür verantwortlich, dass Vertrauen zwar angestrebt werden soll, aber die Anzeichen von Wachsamkeit oder gar Misstrauen ernst genommen werden müssen. Da sich Misstrauen häufig schnell von Einzelvorkommnissen zu einem Flächenbrand ausbreiten kann, ist die Sensibilisierung aller Führungspersonen und Mitarbeitenden für die Symptome von Wachsamkeit und Misstrauen relevant.

Dies bedingt Weiterbildungen zu den verschiedenen psychologischen Ausprägungen der Beziehungen in der Zusammenarbeit mit Stakeholdern. Zudem eignen sich Intervisionsgruppen, in denen Fallbeispiele und Good Practices ausgetauscht werden. Wichtig ist auch die Offenheit, sich frühzeitig externe Unterstützung zu sichern. Die Fallbeispiele der Studie haben gezeigt, dass, wenn sowohl die Interessenkonflikte als auch die Wertspannungen zu gross werden und Misstrauen vorherrscht, eine professionelle Mediation, die von allen involvierten Akteuren akzeptiert wird, die Situation entschärfen und neutralisieren kann.

Lange Zeit stand in der Zusammenarbeit mit Stakeholdern fast nur der Aufbau von Vertrauen im Fokus, doch heute wird deutlich, dass Unternehmen auch den aktiven Umgang mit Misstrauen stakeholder-orientiert gestalten können, um Konflikte frühzeitig zu erkennen und Eskalationen zu verhindern.

Forschung zum Thema Misstrauen an der HWZ

Unter der Leitung von Sybille Sachs (HWZ) und Antoinette Weibel (HSG) wurde über fünf Jahre hinweg ein SNF-Projekt zum Thema «Schwierige Beziehungen und Misstrauen» durchgeführt. In dieser Zeit wurden zwei Dissertationsarbeiten an der HWZ in Kooperation mit der HSG erarbeitet: Daniel Laude entwickelte Indizes, mit denen die Qualität von Stakeholder-Beziehungen gemessen werden kann. Tiziana Gaito entwickelte eine Methodik, mit der scheinbar unlösbare Beziehungskonflikte angegangen und geklärt werden können. Diese Erkenntnisse fliessen nun in verschiedene Aus- und Weiterbildungsprogramme ein.

• Zur Dissertation von Daniel Laude
• Zur Dissertation von Tiziana Gaito
• Zur Studie über Misstrauen in Stakeholder-Beziehungen von Weibel, Gaito, Schafheitle und Sachs

Fazit: Vertrauen reicht nicht immer

Unternehmen müssen heute nicht nur Vertrauen aufbauen, sondern auch lernen, mit Wachsamkeit und Misstrauen konstruktiv umzugehen. Wer früh erkennt, in welchem Beziehungszustand sich Stakeholder befinden, kann Konflikte besser steuern und Eskalationen vermeiden.