Leadership-Experte David Fiorucci
Warum ein Unterricht ohne PowerPoint funktioniert
Leadership beginnt nicht mit Folien oder Frameworks, sondern mit echtem Interesse am Gegenüber. Seit über 25 Jahren verzichtet David Fiorucci, Leadership-Experte, Unternehmer und Dozent im Executive MBA Digital Leadership der HWZ, bewusst auf PowerPoint. Weshalb dieser scheinbar kleine Entscheid viel über moderne Führung verrät und welche Erkenntnisse Führungskräfte daraus für ihren Alltag mitnehmen können, schreibt er in diesem Gastbeitrag.
Wissen · 5. August 2026
Ein Seminarstart, den niemand erwartet
Im EMBA Digital Leadership der HWZ beginnt Leadership nicht mit Modellen oder Folien, sondern mit Vertrauen, bewusster Entschleunigung und echten Fragen. Gerade im Zeitalter der künstlichen Intelligenz wird dieser menschliche Gegenpol wichtiger denn je.
Als die Teilnehmenden den Seminarraum betreten, geschieht fast immer dasselbe. Einige werfen einen Blick nach vorne, andere schauen kurz zur Decke oder zur Seite. Man sieht förmlich, wie sie nach dem Beamer suchen. Nach wenigen Sekunden wird ihnen klar: Es gibt keinen. Kein Bildschirm, keine PowerPoint-Präsentation, keine Folien. Und das wird auch während der vier Ausbildungstage so bleiben. Stattdessen bitte ich die Teilnehmenden um etwas, womit sie in diesem Moment nicht rechnen: Jede Person stellt mir eine Frage. Nicht irgendeine Frage, sondern genau jene, die sie oder ihn im Augenblick am meisten beschäftigt. Es gibt nur eine zweite Bedingung: Bevor ich antworte, erklärt die Person, weshalb sie gerade diese Frage stellt. Warum ist sie wichtig? Was steckt dahinter? Welche Absicht verfolgt sie? Alles ist erlaubt. Berufliche Herausforderungen ebenso wie persönliche Erfahrungen, Erfolge, Zweifel, Fehler, künstliche Intelligenz, Familie oder Zukunftsängste. Es gibt keine Tabuthemen.
Viele sind zunächst überrascht. Schliesslich erwarten die meisten, dass sich der Dozent zuerst vorstellt, seinen Lebenslauf präsentiert oder das Programm erklärt. Ich entscheide mich bewusst für das Gegenteil. Denn in diesem Moment geht es nicht um mich. Es geht um die Menschen, die sich entschieden haben, Zeit in ihre persönliche Entwicklung zu investieren.
Diese erste Sequenz dauert rund vierzig Minuten. Sie ist gleichzeitig die wichtigste des gesamten Lehrgangs. Nicht weil bereits Modelle oder Methoden vermittelt würden, sondern weil die Teilnehmenden etwas erleben, das heute in vielen Organisationen seltener geworden ist, als wir glauben: echtes Interesse. Jede Frage erzählt bereits eine Geschichte. Wer erklärt, weshalb eine Frage wichtig ist, macht seine Absicht sichtbar. Plötzlich entstehen Gespräche, die weit über eine klassische Vorstellungsrunde hinausgehen. Die Teilnehmenden lernen sich gegenseitig kennen, ich lerne sie kennen, und vor allem beginnt jede:r zu verstehen, weshalb er oder sie überhaupt hier ist.
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Warum gute Führung mit Fragen beginnt
Damit entsteht etwas, worüber heute in Unternehmen sehr häufig gesprochen wird: psychologische Sicherheit. Allerdings nicht als theoretisches Konzept, sondern als konkrete Erfahrung. Menschen erleben, dass ihre Gedanken willkommen sind, dass sie Fragen stellen dürfen und unterschiedliche Perspektiven bereichernd sind. Genau das bildet die Grundlage für Lernen, Innovation und Zusammenarbeit. Psychologische Sicherheit lässt sich nicht einfach erklären – sie muss erlebt werden.
Rückblickend sagen mir viele Teilnehmende, dass sie bereits in diesen ersten Minuten positiv überrascht waren. Nicht wegen einer spektakulären Methode, sondern gerade wegen ihrer Einfachheit.
Ohne es ausdrücklich zu benennen, erleben sie bereits mehrere Grundprinzipien moderner Führung: aktives Zuhören, Kundenorientierung, Agilität, Respekt, Vertrauen und den bewussten Blick auf die Absicht hinter einer Handlung.
Erst danach beantworte ich ihre Fragen. Meine Vorstellung ergibt sich nicht aus vorbereiteten Folien, sondern aus dem Dialog. Die Teilnehmenden bestimmen mit ihren Fragen, was sie von mir erfahren möchten. Gleichzeitig erleben sie unmittelbar, dass gute Führung nicht mit dem Bedürfnis beginnt, sich selbst in den Mittelpunkt zu stellen, sondern mit ehrlichem Interesse am Gegenüber.
Warum Selbstführung der Anfang guter Führung ist
Gerade im Zeitalter der künstlichen Intelligenz gewinnt dieser Perspektivenwechsel an Bedeutung. Noch nie war Wissen so schnell verfügbar wie heute. Innerhalb weniger Sekunden liefert uns KI Antworten auf nahezu jede fachliche Fragestellung. Doch je einfacher Antworten verfügbar werden, desto wichtiger wird die Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen.
Leadership bedeutet deshalb immer weniger, auf alles eine Antwort zu kennen. Viel entscheidender wird es, Orientierung zu geben, zuzuhören, Zusammenhänge zu erkennen und Menschen dabei zu unterstützen, gemeinsam bessere Lösungen zu entwickeln.
Viele Menschen verbinden den Begriff «Digital Leadership» zunächst mit Technologie, Daten oder künstlicher Intelligenz. Natürlich gehören diese Themen dazu. Doch sie bilden nicht den Kern erfolgreicher Führung.
Technologie verändert Werkzeuge. Leadership verändert Menschen. Und letztlich entscheiden Menschen darüber, wie sinnvoll Technologien eingesetzt werden.
Deshalb beginnt gute Führung nicht mit digitalen Tools, sondern mit Selbstführung. Wer sich seiner eigenen Werte, seiner Wirkung und seiner Absichten nicht bewusst ist, wird auch mit den modernsten Technologien kaum Orientierung vermitteln können. Für mich stehen deshalb drei Fragen am Anfang jeder Führungspersönlichkeit:
Wer bin ich als Führungspersönlichkeit?
Welche Wirkung erzeuge ich?
Welche Werte prägen meine Entscheidungen?
Erst danach richtet sich der Blick auf das Team, die Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg und schliesslich auf die Frage, wie Organisationen so gestaltet werden können, dass Leadership und Autonomie sich gegenseitig stärken.
Diese Reihenfolge erscheint selbstverständlich. In der Praxis erleben wir jedoch häufig das Gegenteil: Unternehmen investieren enorme Ressourcen in neue Prozesse, Software oder Organisationsmodelle und hoffen, dadurch ihre Herausforderungen zu lösen. Oft wird dabei vergessen, dass jede Transformation letztlich vom Verhalten der Menschen abhängt. Nicht Strukturen verändern Kulturen. Menschen verändern Kulturen.
Instrumente für die Reflexion der eigenen Führungspraxis
Entscheidend ist dabei nicht die Anzahl der Instrumente, sondern dass jede Analyse unmittelbar zu konkreten Handlungsmöglichkeiten führt und Theorie und Praxis untrennbar miteinander verbunden bleiben.
Durch ein 360°-Feedback reflektieren Führungskräfte ihre Führungswirkung.
Mit dem LP³ Momentum kann die Transformationsfähigkeit ihrer Organisation analysiert werden und es lassen sich Faktoren erkennen, die Veränderung fördern oder bremsen.
Der OCTO-Check macht den Reifegrad ihrer Organisation im Zusammenspiel von Leadership, Zusammenarbeit und Autonomie sichtbar.
Selbst die besten Werkzeuge entfalten nur dann ihre volle Wirkung, wenn wir die eigentlichen Herausforderungen unserer Zeit richtig verstehen. Modelle wie VUCA oder BANI helfen, eine komplexe Welt besser zu beschreiben. Gleichzeitig beantworten sie nur teilweise die entscheidende Frage: Wie handeln wir bewusst in dieser neuen Realität?
Aus dieser Fragestellung entstand mein Orientierungsrahmen SALTER. SALTER beschreibt sechs Bruchstellen unserer Zeit – von Informationsüberflutung über Künstlichkeit und Polarisierung bis hin zu Verantwortungsvermeidung und innerer Zerrissenheit. Gleichzeitig zeigt jede Dimension eine konkrete Entwicklungsrichtung auf:
Aus Überforderung kann Klarheit entstehen.
Aus Künstlichkeit wieder Authentizität.
Aus Polarisierung Ko-Kreation.
Aus Rückzug Verantwortung.
Damit wird SALTER weniger zu einem Diagnoseinstrument als vielmehr zu einem Kompass für bewusstes Gleichgewicht.
Vielleicht erklärt genau dieser Gedanke auch, weshalb ich seit über 25 Jahren konsequent auf PowerPoint verzichte. Ich habe nichts gegen Technologie. Im Gegenteil. Ich nutze digitale Werkzeuge täglich und arbeite selbstverständlich auch mit künstlicher Intelligenz. Doch gerade weil unser Alltag bereits von Bildschirmen, Benachrichtigungen und permanenten Reizen geprägt ist, braucht Lernen einen bewussten Gegenpol.
Wie Zeichnen Klarheit schafft
Deshalb greife ich bereits früh im Unterricht zu Stift und Papier. Fast alle behaupten zu Beginn, sie könnten nicht zeichnen. Wenige Minuten später entstehen die ersten Symbole, Metaphern und Flipcharts. Plötzlich merken sie, dass es nicht um Kunst geht, sondern um Klarheit. Wer eine Idee zeichnen kann, hat sie verstanden. Wer sie einfach darstellen kann, kann sie auch einfach erklären.
Das Zeichnen entschleunigt und zwingt dazu, Wesentliches von Unwesentlichem zu unterscheiden. Es entsteht etwas, das in vielen Sitzungszimmern verloren gegangen ist: Aufmerksamkeit. Niemand schaut auf den Bildschirm. Alle schauen auf dieselbe Geschichte, die vor ihren Augen entsteht. Die Rückmeldungen zeigen, dass gerade diese Einfachheit, unmittelbare Anwendbarkeit, Praxisnähe, diese gemeinsame Sprache und vor allem grosse Kohärenz nachhaltig in Erinnerung bleibt. Vielleicht ist genau das die wichtigste Erkenntnis, die ich meinen Teilnehmenden mitgeben möchte.
Die Zukunft braucht nicht immer neue Methoden. Sie braucht Führungspersönlichkeiten, deren Denken, Handeln und Verhalten im Einklang stehen. Menschen folgen heute immer weniger den lautesten Stimmen. Sie folgen jenen, die glaubwürdig sind, Orientierung geben und andere wachsen lassen.
Künstliche Intelligenz wird unsere Arbeitswelt weiter verändern. Entscheidend wird jedoch nicht sein, wer Technologie am besten beherrscht. Entscheidend wird sein, wer Technologie und Menschlichkeit bewusst miteinander verbindet. Denn genau dort beginnt Leadership. Nicht beim Beamer. Nicht bei PowerPoint. Sondern bei einem Menschen, der einem anderen Menschen mit echtem Interesse begegnet.
Drei Impulse für Führungskräfte
Zusammenfassend gibt David Fiorucci drei Impulse und Tipps an Führungskräfte mit:
Beginne Meetings mit einer echten Frage statt mit einer Präsentation.
Schaffe Raum für unterschiedliche Perspektiven.
Investiere zuerst in deine eigene Haltung – erst danach in neue Werkzeuge.
