CAS Business Culture Design HWZ

Der CAS Business Culture Design HWZ befähigt Führungskräfte, HR-Verantwortliche und Change Agents, Arbeits- und Organisationskultur gezielt zu analysieren, aktiv zu gestalten und strategisch weiterzuentwickeln. Die Teilnehmenden erwerben praxisnahes Know-how und Tools zu den Themen Kultur & Strategie, Führung, Vertrauen, Entscheidungsprozesse, Innovation und Wellbeing. Durch die Arbeit an Praxisfällen und den Einsatz einer AI-Simulation wird der direkte Transfer in die eigene Arbeits- und Organisation sichergestellt. Ziel ist es, die Teilnehmenden zu Ambassadoren (und Gestalter:innen) für eine (nachhaltig wertschöpfungsorientierte) leistungsfähige, resiliente und gesunde Arbeitsplatzkultur in ihrem Unternehmen zu machen.

Anrechnung

Der CAS Business Culture Design HWZ ist Teil der HWZ Studiengänge MAS Management & Leadership HWZ, MAS Business Transformation HWZ und MAS Business Innovation HWZ. Der Studiengang kann aber auch als in sich geschlossener CAS von Interessentinnen und Interessenten belegt werden, die nicht das ganze Master-Studium absolvieren können oder wollen.

Da die Arbeits- und Organisationskultur für die Wertschöpfung in Organisationen zentral ist, ist der CAS Business Culture Design HWZ ebenso als mögliches Wahlmodul für andere, fachfremde MAS Studiengänge der HWZ konzipiert und kann nach Rücksprache mit den Studiengangsleitungen als solches angerechnet werden. Sprechen Sie uns an, um konkrete Möglichkeiten für Sie zu erfragen.

Im CAS Business Culture Design HWZ lernen Führungskräfte, Fachexperten und HR-Profis, wie Arbeits- und Organisationskultur gezielt gestaltet und strategisch wirksam gemacht wird. Sie entwickeln ein Verständnis, wie Führung, Vertrauen und Wellbeing die Basis für Leistung und Resilienz schaffen und zu einer nachhaltigen Wertschöpfung beitragen. Entscheidungsprozesse, Governance-Strukturen und Innovationskultur werden systematisch analysiert und gestaltet. Parallel arbeiten die Teilnehmenden an konkreten Praxisfällen und wenden die Inhalte direkt an. Unterstützt werden sie dabei durch eine AI-Simulation, die als integrales Lerntool den Praxistransfer in die eigene Organisation fördert.

So entstehen aus den Teilnehmenden aktive Ambassadoren für Arbeitsplatzkultur in ihren Organisationen. Basierend auf neuesten Erkenntnissen aus Wissenschaft und Praxis entsteht eine Arbeitsplatzkultur, die Menschen bindet, Organisationen stärkt und Zukunft gestaltet.

• Block 1 | Kultur & Strategie

  Kultur als strategischer Hebel

  Eine starke Arbeitsplatzkultur ist kein «Nice-to-have», sondern ein zentraler strategischer Erfolgsfaktor. In diesem Block zeigen wir, wie Kultur aktiv gestaltet werden kann, um unternehmerische Ziele nicht nur zu begleiten, sondern gezielt zu unterstützen. Die Teilnehmenden lernen, kulturelle Muster sichtbar zu machen, zu analysieren und in Transformationsprozesse einzubetten. Dabei wird anhand konkreter Fallarbeit deutlich, wie Kulturentwicklungen strategisch beeinflusst und mit der Unternehmensausrichtung verknüpft werden können – etwa durch bewusst gesetzte Werte, Rituale oder Kommunikation. Anstelle abstrakter Modelle steht die Frage im Zentrum: Welche kulturellen Interventionen bringen unsere Strategie tatsächlich voran? Im Blockverlauf werden eigene Cases eingebracht, durchgespielt und mögliche Reaktionen und Herausforderungen simuliert.

  Ziel ist es, strategische Kulturarbeit als Führungshandeln mit Hebelwirkung zu verstehen.

• Block 2 | Kultur & Leadership

  Führung als tägliche Kulturarbeit

  Führung prägt Kultur und zwar jeden Tag, bewusst oder unbewusst. In diesem Block reflektieren die Teilnehmenden ihre eigene Führungspraxis und lernen, wie Führungsverhalten gezielt als kulturelle Einflussnahme genutzt werden kann. Kommunikation, Vorbildfunktion und Entscheidungsverhalten werden dabei als zentrale Elemente einer Kulturpraxis sichtbar gemacht. Es geht darum, ein Führungshandeln zu entwickeln, das kulturelle Kohärenz, Motivation und Vertrauen schafft, unabhängig vom Führungsstil. Anhand konkreter Praxisbeispiele und der eigenen Führungsrealität wird untersucht, wie Führungskräfte Kultur stärken oder untergraben können. Eigene Führungs-Cases werden eingebracht und mögliche Wirkungen, Reaktionen und Spannungsfelder simuliert.

  Ziel ist es, Führung als bewussten Beitrag zur gelebten Arbeitsplatzkultur zu gestalten.

• Block 3 | Kultur, Vertrauen & Kollaboration

  Die Basis für Zusammenarbeit schaffen

  Vertrauen ist kein Zufall, sondern das Ergebnis konsequenter Kulturarbeit. In diesem Block analysieren die Teilnehmenden, wie psychologische Sicherheit, Offenheit und Kommunikation gezielt gefördert werden können. Ein besonderer Fokus liegt auf der Rolle von Kommunikation als Kulturwerkzeug sowie auf den Voraussetzungen für High Performance Teams. Es wird aufgezeigt, wie Silos überwunden, digitale Zusammenarbeit vertrauensvoll gestaltet und gemeinsame Räume für produktive Kollaboration geschaffen werden können. Eigene Praxisbeispiele dienen als Ausgangspunkt, um Dynamiken und Entwicklungsmöglichkeiten in vertrauensbasierten Teamsettings zu untersuchen.

  Durch gezielte Simulationen werden mögliche Spannungen und Reaktionen greifbar gemacht. Ziel ist es, Vertrauen nicht nur zu fördern, sondern als Fundament für echte Zusammenarbeit systematisch zu verankern.

• Block 4 | Kultur & Decision Making

  Entscheidungsprozesse bewusst gestalten

  Entscheidungen sind ein Spiegel der Arbeits- und Organisationskultur und prägen diese zugleich. In diesem Block analysieren die Teilnehmenden, wie Entscheidungen in ihrer Organisation getroffen werden, welche Verzerrungen (Heuristics & Biases) dabei wirken und wie der Wissensaustausch (transaktives Gedächtnis) beeinflusst wird. Sie lernen, wie durch das gezielte Gestalten des Entscheidungkontexts, die Klarheit, Verantwortung und Beteiligung gefördert wird – etwa durch Nudging, soziale Normen, Habit Building und konsistente Governance-Formen (Consent vs. Konsens). Eigene Entscheidungssituationen werden eingebracht und im Hinblick auf ihre kulturelle Wirkung durchgespielt bzw. simuliert. So werden auch typische Herausforderungen und Widerstände sichtbar.

  Ziel ist es, eine Entscheidungskultur zu fördern, die zu einer leistungsfähigen, lernorientierten Arbeitsplatzkultur beiträgt: mit Klarheit im Prozess und Vertrauen im Ergebnis.

• Block 5 | Kultur & Innovation

  Lernkultur als Nährboden für Kreativität

  Eine lebendige Innovationskultur beginnt mit einer starken Lernkultur, wo Lernen erwünscht und Fehler erlaubt sind. In diesem Block entwickeln die Teilnehmenden ein Verständnis dafür, wie eine lebendige Lernkultur systematisch aufgebaut und gepflegt werden kann. Aspekte wie Growth Mindset, Design Thinking und der Umgang mit Fehlern werden als zentrale Elemente einer innovationsstarken Kultur greifbar gemacht. Die Teilnehmenden analysieren anhand eigener Cases, wie stimulierende Arbeit gestaltet und Innovation gemessen und gefördert werden kann. Dabei simulieren sie unterschiedliche Entwicklungsverläufe – von Widerständen bis zu nachhaltigen Innovationsimpulsen.

  Ziel ist es, konkrete Stellhebel für eine Kultur zu identifizieren, in der Kreativität, Verantwortung und Fortschritt nicht zufällig, sondern strukturell verankert sind.

• Block 6 | Kultur & Wellbeing

  Resilienz und emotionale Intelligenz verankern

  Das Wohlbefinden der Mitarbeitenden ist kein Bonus, sondern es ist eine Voraussetzung für eine gesunde Leistungsfähigkeit und nachhaltige Wertschöpfung. In diesem Modul lernen die Teilnehmenden, wie emotionale Intelligenz, Anerkennung (Praise & Recognition) und psychische Gesundheit gezielt in der Arbeitsplatzkultur verankert werden können. Die Teilnehmenden lernen, wie emotionale und psychische Belastungen frühzeitig erkannt und systemisch adressiert werden können. Gleichzeitig wird aufgezeigt, wie Resilienz gestärkt und emotionale Kompetenzen als strategische Ressource gefördert werden können – individuell wie systemisch. Ein besonderer Fokus liegt auf dem kulturellen Umgang mit Emotionen sowie auf der aktiven Rolle von Führung und Strukturen. Durch Praxisbeiträge wird gezeigt, wie digitale Lösungen Wellbeing strategisch unterstützen können. Eigene Fälle aus dem organisationalen Alltag werden eingebracht, Reaktionen simuliert und mögliche Interventionen evaluiert.

  Ziel ist es, Wellbeing nicht als Einzelmassnahmen, sondern als kulturelles Fundament dauerhaft zu verankern.

Leistungsnachweis

Der Leistungsnachweis besteht aus einer schriftlichen Auseinandersetzung mit den im Studiengang behandelten Themen im Hinblick auf die eigene Organisation. In dieser Arbeit soll der Einsatz von AI zur Simulierung möglichen Herausforderungen für das Thema Kulturentwicklung gezielt genutzt und aufgezeigt werden. Der abschliessende Pitch vor den Fallstudiengeber ist ebenfalls Bestandteil des Leistungsnachweis.

Dozierende

Die Dozierenden vermitteln ihr Wissen und ihre Erfahrung in der Überzeugung, dass eine gelungene Arbeitsplatzkultur wesentlich zum Unternehmenserfolg (value creation) beiträgt. Denn diese zieht grossartige Talente an, entwickelt Mitarbeitende weiter und schafft so eine florierende und agile Kultur, die Wachstum und Wertschöpfung fördert.

Alle Dozierenden verfügen über langjährige Erfahrung in der Gestaltung von Arbeitsplatzkultur in nationalen oder internationalen Unternehmen sowie Lehrerfahrungen an Hochschulen und Universitäten. 

• Cornelia Schättle, Allianz Suisse | Verantwortliche Kulturentwicklung; selbständige Beraterin für Organisationsentwicklung und Coaching

• Dr. Patrick Mollet, Great Place To Work | Experte Employer Branding

• Tobias Fietze, emocia | Pilot, Supervisor Pilotenausbildung, Flight Instructor, Berater für Fehlerkultur

• Dr. Rafael Huber & Dr. Denniz Dömnez, Swisscom | Führungs- und Organisationsentwicklung, Buchautor

• Dr. Florence Bernays, Universität Zürich | Research Associate Chair of HRM and Leadership, Wellbeing

• Tobias Veron, Great Place To Work | Experte New Work

• Rob Spence | Comedian und Coach

• Martin Kägi, KW+P Management Consultants | Partner, Experte Innovation und Kultur

• Julia Viehweider, Great Place To Work | Expertin Kultur und Leadership

• Nadine Oppenheim, Pin-Point Consulting | Inhaberin, Organisations- und Teamentwicklung

• Dr. Nicolas Berkowitsch, MemoSpice | Inhaber, Experte für Hirnfitness, Decision Making, Wissensmanagement

• Konstantin Struck, Kyan Health | Gründer und CCO

• Dr. Thomas Schneider, Great Place To Work | Experte Kultur und Strategie

• Dr. Anne Schwab, UBS | Head of Strategic Initiatives & AI / People Analytics

Hochschulabschluss / höherer Abschluss plus zwei Jahre studienrelevante Berufskompetenz nach Abschluss. Andere äquivalente Bildungsabschlüsse mit entsprechender Praxistätigkeit können mittels ausserordentlichem Zulassungsverfahren anerkannt werden.

Eine allfällige Zulassung zu einem oder mehreren CAS erfolgt grundsätzlich unabhängig zu einer möglichen Zulassung zum MAS. Letztere wird in einem Zulassungsverfahren separat geprüft.