Wieso sind B2B-Kaufentscheide genauso stark von Emotionen beeinflusst wie B2C-Kaufentscheide?

B2B-Kaufentscheide gelten als rational: Investitionen werden geprüft, Angebote verglichen, Risiken bewertet und Beschlüsse dokumentiert. Diese formale Logik erfasst jedoch nur einen Teil des Entscheidungsprozesses. Eine qualitative Studie unter zwölf B2B-Marketingverantwortlichen eines globalen Technologieunternehmens beschreibt Emotionen über sämtliche Phasen des organisationalen Kaufprozesses hinweg – von der ersten Bedarfserkennung bis zur Bewertung der gewählten Lösung (Kemp et al., 2018). 

Im schriftlichen Interview erläutert Philipp Zutt, Studiengangsleiter des CAS Customer Behavior & Psychology HWZ, weshalb Komplexität und berufliche Verantwortung die Bedeutung von Vertrauen, Sicherheit und persönlichem Risiko erhöhen, wie sich emotionale Motive im Buying Center in rationaler Sprache ausdrücken und welche Konsequenzen daraus für B2B-Marketing und Vertrieb entstehen.

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  CAS Customer Behavior & Psychology HWZ

  Start April & November

  Dauer 16 Tage

Philipp, im B2B werden Angebote verglichen, Business Cases gerechnet und Entscheide dokumentiert. Emotionen werden dagegen meist dem Konsum zugeschrieben. Hält diese Trennung aus neuropsychologischer Sicht stand? 

Nein, die Gegenüberstellung «B2B ist rational, B2C ist emotional» greift zu kurz. Denn in beiden Fällen entscheidet am Ende ein Mensch – und dieser Mensch benutzt dasselbe Gehirn. Emotionale und intuitive Prozesse spielen deshalb auch bei geschäftlichen Kaufentscheidungen eine zentrale Rolle. Das heisst nicht, dass Fakten und Analysen unwichtig wären. Aber sie sind eben nur ein Teil des Entscheidungsprozesses.

Wenn in beiden Fällen derselbe Mensch mit demselben Gehirn entscheidet: Wie greifen schnelle, intuitive und langsamere, analytische Prozesse ineinander – und weshalb führt die oft zitierte Aussage, Entscheidungen seien zu 80 Prozent emotional, in die Irre?

Das Modell von System 1 und System 2 des Nobelpreisträgers Daniel Kahneman hilft dabei, diese Abläufe besser zu verstehen. System 1 arbeitet schnell und automatisch. Es bewertet zunächst, ob etwas relevant, attraktiv, vertraut oder vielleicht riskant erscheint. Erst wenn eine Information diese erste Bewertung passiert, beschäftigen wir uns in der Regel vertieft und bewusst damit – dann kommt System 2 stärker ins Spiel.

Die Aussage, Entscheide seien zu 80 Prozent emotional, sollte man allerdings nicht als wissenschaftlich exakte Messgrösse verstehen. Entscheidend ist vielmehr die grundlegende Erkenntnis:

Emotionen sind kein Störfaktor, der eine ansonsten rationale Entscheidung verzerrt. Sie prägen einen grossen Teil JEDER Entscheidung. Sie helfen dem Gehirn, Informationen zu gewichten, Risiken einzuschätzen und überhaupt eine Handlungspräferenz zu entwickeln.

Das hat auch mit Effizienz zu tun. Das Gehirn macht nur rund zwei Prozent unseres Körpergewichts aus, beansprucht aber ungefähr 20 Prozent der gesamten Energie. Es kann deshalb nicht jede Information vollständig und bewusst analysieren. Emotionale und intuitive Prozesse entlasten das Gehirn und sorgen dafür, dass wir auch bei einer grossen Menge an Informationen handlungsfähig bleiben.

Hohe Investitionen, komplexe Produkte und langfristige Folgen müssten die Analyse eigentlich wichtiger machen. Weshalb wächst unter Unsicherheit zugleich der Bedarf an emotionaler Orientierung?

Gerade weil die Entscheidung oft komplex ist. Je mehr Informationen, mögliche Folgen und Unsicherheiten im Spiel sind, desto schwieriger wird es, alles rein analytisch gegeneinander abzuwägen. Das Gehirn fragt deshalb nicht nur: «Welche Lösung bietet die besten Leistungsdaten?», es fragt auch: «Kann ich diesem Anbieter vertrauen? Wie sicher fühlt sich die Entscheidung an? Was geschieht, wenn das Projekt scheitert? Kann ich den Entscheid intern vertreten? Und was bedeutet er möglicherweise für meinen Status oder meine Karriere?» 

Ein B2B-Entscheider trägt also nicht nur ein finanzielles Risiko. Häufig geht es auch um ein persönliches und soziales Risiko. Gerade in solchen Situationen geben Vertrauen, Sicherheit und das Gefühl von Kontrolle eine wichtige Orientierung.

Interessant ist dabei, dass sich die Emotionen im Verlauf des Kaufprozesses verändern können. Die Studie von Kemp et al. (2018) beschreibt zu Beginn beispielsweise Interesse, Hoffnung und Erwartung. In späteren Phasen gewinnen Vertrauen und Sicherheit an Bedeutung. Nach der Umsetzung können dann Freude und Stolz entstehen – oder, wenn es nicht gut läuft, Frustration und Bedauern. Emotionen begleiten den B2B-Entscheid also nicht nur punktuell, sondern über den gesamten Kaufprozess hinweg.

Bis hierhin sprechen wir über ähnliche Entscheidungsmechanismen. Der organisatorische Kontext ist deutlich komplexer: Was verändert sich, sobald mehrere Personen beteiligt sind und eine Entscheidung intern begründet werden muss?

Der entscheidende Unterschied liegt tatsächlich im Kontext. Im B2B müssen Entscheidungen häufiger gegenüber anderen begründet werden. Gleichzeitig sind meist mehrere Personen beteiligt, die unterschiedliche Ziele verfolgen und Risiken unterschiedlich einschätzen. Hinzu kommt, dass Fehlentscheidungen berufliche Konsequenzen haben können und Organisationen nachvollziehbare Kriterien sowie dokumentierbare Prozesse erwarten.

Emotionale Motive verschwinden dadurch aber nicht. Sie werden nur seltener offen ausgesprochen und häufiger in eine rationale Sprache übersetzt. Kaum jemand sagt in einer Sitzung: «Dieser Anbieter gibt mir einfach ein besseres Gefühl.» Stattdessen spricht man von Erfahrung, Stabilität, strategischem Fit oder einem geringeren Implementierungsrisiko. Hinter diesen rational klingenden Begriffen stehen jedoch häufig Bedürfnisse wie Sicherheit, Vertrauen, Kontrolle, Anerkennung oder Entlastung.

Emotionale Motive verschwinden im Buying Center also nicht; sie erscheinen häufig als Erfahrung, Stabilität oder Implementierungsrisiko. Was muss B2B-Kommunikation leisten, damit ein Angebot intuitiv relevant und zugleich rational vertretbar wird?

Erfolgreiche B2B-Kommunikation muss zunächst intuitiv relevant und emotional stimmig sein – also gewissermassen den «emotionalen Türsteher», das System 1, passieren. Gleichzeitig muss sie genügend Substanz liefern, damit sich der Entscheid rational begründen lässt.

Der erste Eindruck entscheidet häufig darüber, ob sich jemand überhaupt vertieft mit einem Angebot beschäftigt. Klare Signale für Vertrauen, Verständlichkeit, Relevanz und Sicherheit öffnen hier die Tür. Dass die emotionale Ebene auch im B2B eine wichtige Rolle spielt, zeigt sich ebenfalls in der Forschung: Kemp et al. (2018) verweisen darauf, dass immer mehr B2B-Werbung mit emotionalen Themen arbeitet. Emotionaler Content kann dabei die Markenbekanntheit fördern und zu einer positiveren Einstellung gegenüber der Marke beitragen (Lord & Gupta, 2010, zitiert nach Kemp et al., 2018).

Danach braucht es belastbare Argumente: Leistungsnachweise, Referenzen, Business Cases, Risikobetrachtungen und konkrete Entscheidungskriterien. Diese Informationen helfen nicht nur dabei, das Angebot sachlich zu prüfen. Sie ermöglichen es der verantwortlichen Person auch, den favorisierten Entscheid gegenüber Vorgesetzten, dem Einkauf oder weiteren Stakeholdern zu vertreten.

Rationalität bedeutet dabei nicht, möglichst viele Fakten auf möglichst wenig Raum unterzubringen. Auch rationale Informationen müssen priorisiert, verständlich strukturiert und an den tatsächlichen Motiven der beteiligten Personen ausgerichtet sein.

Emotionale Ansprache und sachliche Begründbarkeit sind deshalb keine Gegensätze. Im besten Fall sorgen sie gemeinsam dafür, dass ein Angebot zunächst relevant erscheint und anschliessend auch intern überzeugend vertreten werden kann.

Damit kommen wir von der Erklärung zur Anwendung: Wie lassen sich der emotionale Kundenwunsch und die intuitive Bewertung eines Angebots konkret adressieren? Welche neuropsychologischen Effekte sind dabei besonders wirksam?

Im Grunde sind zwei Dinge zentral.

• Erstens muss ich den emotionalen Wunsch des Kunden kennen und verstehen. Was sucht diese Person neben der funktionalen Lösung tatsächlich – Sicherheit, Kontrolle, Anerkennung, Entlastung oder vielleicht das Gefühl, eine zukunftsorientierte Entscheidung zu treffen?

• Zweitens muss ich dem Gehirn die richtigen Signale geben, damit System 1 die Botschaft beziehungsweise das Angebot überhaupt als relevant einstuft. Dabei helfen verschiedene neuropsychologische Effekte. Dazu gehören beispielsweise Social Proof, Framing, Ankereffekte, Verlustaversion oder die Aktivierung von Involvement durch Reziprozität. Wir bezeichnen solche Effekte auch als «Brain Joker». Entscheidend ist aber nicht, möglichst viele davon einzusetzen. Der grosse Verkaufstreiber liegt darin, ihre Funktionsweise zu verstehen und sie in der passenden Situation richtig anzuwenden.

Für die Umsetzung zählt die Passung zum konkreten Entscheidungsproblem und zur Marke. Wie lassen sich die von dir als «Brain Joker» bezeichneten Mechanismen gezielt in den B2B-Alltag übertragen?

Zunächst muss man verstehen, wie die einzelnen Brain Joker funktionieren, in welcher Situation sie einen Vorteil bringen und welches konkrete Kundenbedürfnis sie adressieren. Danach geht es darum, sie so einzusetzen, dass sie zum Angebot, zur Zielgruppe und vor allem zur eigenen Marke passen. 

Social Proof kann zum Beispiel über Referenzkunden, Fallstudien oder Erfahrungsberichte vermittelt werden. Verlustaversion lässt sich aufgreifen, indem man transparent zeigt, welche Kosten oder Risiken durch ein Nichtstun entstehen. Und durch Framing kann dieselbe Information so eingeordnet werden, dass ihre Bedeutung für das konkrete Entscheidungsproblem leichter erkennbar wird.

Das lässt sich systematisch lernen und trainieren. Im CAS Customer Behavior & Psychology an der HWZ beschäftigen wir uns deshalb mit über 30 solcher Brain Joker. Die Teilnehmenden lernen nicht nur die einzelnen Mechanismen und ihre neurologische und psychologischen Hintergründe kennen, sondern wenden sie auch auf konkrete Fragestellungen aus Marketing, Kommunikation und Verkauf an. So entsteht aus neuropsychologischem Wissen ein Instrumentarium, das sich sowohl im B2C- als auch im B2B-Alltag gezielt einsetzen lässt.

Die menschliche Risikowahrnehmung bleibt Teil des Entscheids.

Das Gespräch zeigt die Grenze des vertrauten Gegensatzes zwischen emotionalem B2C und rationalem B2B.

• Organisationale Kaufprozesse schaffen formale Kriterien, Gremien und Dokumentationspflichten. Die menschliche Risikowahrnehmung bleibt Teil des Entscheids.

• Emotionen steuern, was Aufmerksamkeit erhält, welchem Anbieter Vertrauen entgegengebracht wird und welche Option intern vertretbar erscheint.

• Fakten prüfen die Lösung und legitimieren den Entscheid.

Für B2B-Anbieter folgt daraus eine klare Aufgabe: Kommunikation muss über den gesamten Kaufprozess hinweg die persönlichen Rsiken der Beteiligten ebenso präzise adressieren wie die funktionalen Anforderungen der Organisation.

Kemp, E. A., Borders, A. L., Anaza, N. A., & Johnston, W. J. (2018). The heart in organizational buying: marketers’ understanding of emotions and decision-making of buyers. Journal of Business & Industrial Marketing, 33(1), 19-28. https://doi.org/10.1108/JBIM-06-2017-0129