Titelbild Mehrwert schaffen, Artikel Michael Grund HWZ

Im Fokus23. November 2018

Mehrwert schaffen, wo er einen Unterschied macht

Ein Unternehmen, das seine Leistungen erfolgreicher verkaufen will, sollte sich von den Konkurrenten differenzieren bzw. für seine (potenziellen) Kunden Mehrwert(e) schaffen. Das klingt plausibel und relativ einfach. Bei näherer Betrachtung zeigt sich aber, dass wie so oft die Tücke im Detail steckt. Was ist ein «echter» Mehrwert? Wie lassen sich Leistungselemente bestimmen, die in der Wahrnehmung der Kundinnen und Kunden tatsächlich relevant sind – und wo ein Mehrwert tatsächlich kaufentscheidend wird?

Dieser Artikel erschien in der Ausgabe 5/2019 der Swiss Marketing Review

Von Prof. Dr. Michael Grund

Manchmal gleicht die Arbeit im Marketing jener von Sisyphos oder einem Hamster im Laufrad. Immer wieder geht es um Innovationen, neue Ansatzpunkte zur Differenzierung von den Konkurrenten – und kaum hat ein Unternehmen einen kleinen Vorsprung erreicht, wird dieser von den anderen Anbietern kopiert oder sogar übertroffen. Dies geschieht besonders bei Dienstleistungen mit grosser Geschwindigkeit, sodass sich Unternehmen immer wieder neu gezwungen sehen, Mehrwert zu schaffen.

Kritische Fragen

Es muss die Frage erlaubt sein, ob die Anbieter immer an den richtigen Stellen aktiv sind – oder anders gefragt: Schaffen die grösseren und kleineren Innovationen tatsächlich einen (erlebbaren) und relevanten Mehrwert für die Kundinnen und Kunden? Es ist seit Langem bekannt, dass die 80:20-Regel auch für Smartphone-Features und Ausstattungsoptionen in Autos gilt. Viele Funktionen werden nicht oder nur selten genutzt, der grösste Teil der Nutzung beschränkt sich auf wenige Apps oder Funktionen. Und dennoch würde es sich kaum ein Anbieter erlauben, beim Nachfolgeprodukt auf diese Features zu verzichten. In der Summe besteht die Gefahr eines Feature Overkills, der nicht nur lästig sein, sondern auch die Customer Experience nachhaltig schädigen kann.

Die Krux mit den Kundensegmenten

Dabei darf nicht vergessen werden, dass es natürlich DEN tangiblen Mehrwert, der für alle gleich ist, nicht geben wird und auch gar nicht geben kann. Die Erwartungen von Menschen an Produkte oder Services werden immer verschieden sein. Was ein Kunde nicht braucht, ist für eine andere Kundin vielleicht der kaufentscheidende Grund bei der Wahl des Produkts oder des Anbieters. Und während bei einem Menschen vielleicht ein «No frills»-Angebot einen tangiblen Mehrwert verkörpert, weil es einfach, problemlos und/oder praktisch ist, erwarten andere Menschen Auswahl, Vielfalt und Individualisierbarkeit. Und – auch das darf nicht vergessen werden – selbst ein und dieselbe Person hat je nach Produkt- oder Servicekategorie vielleicht unterschiedliche Erwartungen: Während es beim Auto vielleicht nicht genug neue Features sein können, stiftet ein einfaches, verständliches und gerade eben nicht komplexes Versicherungsprodukt unter Umständen den grössten Mehrwert. Das wiederum hat mit dem Involvement zu tun, das wir als Kunden der einen oder anderen Produkt-/Servicekategorie entgegenbringen.

An Customer Intelligence führt kein Weg vorbei

Was bedeutet das für ein Unternehmen? Schlussendlich geht es um die grundlegenden Hausaufgaben in Sachen Customer Intelligence: Jedes Unternehmen muss die Erwartungen der (potenziellen) Kunden bzw. Kundensegmente kennen. Welches Kunden-«Problem» wollen wir mit unserem Angebot (besser) lösen? Das Unternehmen muss ein klares Verständnis haben (oder zumindest entwickeln), warum Kunden kaufen – und warum eben nicht. Welche Features Must-Charakter haben, und welche eher nice to have sind. Wo wir (mindestens) so gut sein müssen wie die Konkurrenten – und wo wir mit den richtigen Zusatzangeboten kaufentscheidenden Mehrwert schaffen können (Begeisterungsfaktoren – Kano lässt grüssen). Und da Unternehmen in den meisten Märkten mit dynamischen Erwartungen konfrontiert sind (und die Konkurrenten in der Regel auch nicht schlafen), sind diese Hausaufgaben niemals wirklich abgeschlossen. Leider sind Budgets zur Gewinnung von Customer Insights in der Regel auch endlich – oder auch die Ergebnisse nicht immer über alle Zweifel erhaben.

Die gute Nachricht ist: Im modernen Marketing lässt sich mit kampagnenbasierten Testkonzepten (z.B. A-B-Testing) vieles auf der Basis von echtem Kundenverhalten überprüfen: Welches Leistungs-Bundle spricht potenzielle Kunden besser an? Welches Wording kann den Mehrwert unseres neuen Angebots?

Mehrwert schaffen, damit aus einem Kätzchen ein Tiger wird

Zu klären ist allerdings, weshalb ein Unternehmen überhaupt nach Potenzialen zur Mehrwert-Schaffung suchen sollte. Mehrwert um des Mehrwerts willen ist buchstäblich nichts wert – dem Mehrwert, den ein Unternehmen für seine Kundschaft generiert, muss auch ein ökonomischer Wert gegenüberstehen. Dies kann eine erhöhte Zahlungsbereitschaft seitens der Kunden sein (wir erzielen einen höheren Preis als unsere Wettbewerber). Dies können weniger Kundenverluste sein oder ein höherer Zufluss an Neukunden. Wenn nichts davon gelingt, dann ist der geschaffene Mehrwert offensichtlich nicht gross genug – oder er wird in Leistungsbereichen geschaffen, die für die Kundinnen und Kunden nicht wirklich relevant – sprich kaufentscheidend – sind («creating value» & «capturing value»).

Bei allen kreativen und lobenswerten Aktivitäten zur Schaffung von potenziellem Mehrwert sollte die Qualität der Kernleistung nicht in Vergessenheit geraten. Die Customer Experience wird nicht besser, wenn ein Unternehmen bei den Zusatzleistungen glänzt, aber bei den Basisleistungen versagt. Der hervorragende Kaffee beim Coiffeur kann einen verpfuschten Haarschnitt in der Regel nicht kompensieren.

Prüfsteine auf dem Weg zu tangiblem Mehrwert

  • Kennen wir die tatsächlichen «Probleme» unserer Kundinnen und Kunden? Welche Features würden unser Angebot in der Wahrnehmung der Kunden (viel) besser machen? Mehr Features ist nicht gleich Mehrwert. Zusatzleistungen in nicht sichtbar gemachten Bereichen oder mit geringerer Relevanz für die Kunden sind nichts wert.
  • Erheben wir die sich verändernden Erwartungen unserer Kunden bzw. der verschiedenen Kunden-Cluster/Segmente regelmässig? Verfügen wir über ein systematisches Customer-Intelligence-Konzept? Ein konstantes Monitoring der sich verändernden Kundenerwartungen ist zwingend.
  • Erzielen wir durch Mehrleistung auch einen entsprechenden Ertrag? Ist der Mehrwert den Kunden auch tatsächlich «mehr wert»? Zusatzleistungen zahlen sich nur dann für den Anbieter aus, wenn er a) dadurch mehr und/oder treuere Kunden anzieht, b) einen höheren Preis als der Wettbewerb erzielen kann oder c) eine Kombination aus beidem.
  • Beherrschen wir neben der Kür auch immer noch die Pflicht? Stimmen Qualität und Zufriedenheit? Die Qualität der Basisleistung muss ebenfalls im Auge behalten werden und für die Kunden «stimmen». Sie darf nicht zu Gunsten von Zusatzleistungen «geopfert» werden.

Portrait Michael Grund, Studiengangsleiter HWZ

Prof. Dr. Michael A. Grund

Leiter Center for Marketing & Sales

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