Gesprächsrunde mit HWZ-Alumni
Leadership in der Praxis: Drei Perspektiven auf gute Führung
Was macht gute Führung aus, wenn das Team aus zwei Personen besteht? Was, wenn ein Unternehmen in kurzer Zeit auf 20 Mitarbeitende und drei Standorte wächst? Und wie führt man eine Rehaklinik mit rund 220 Mitarbeitenden? Drei HWZ-Alumni geben Einblick in ihren Führungsalltag und sprechen darüber, warum klare Entscheidungen manchmal wichtiger sind als Harmonie, welche Führungsfehler sie vermeiden würden und wie gute Führung lernbar ist.
Testimonial · November 12, 2026
Deborah Berra, Geschäftsführerin von Kindernothilfe Schweiz, Stefan Jakob, CEO von SWITRECO, und Janine Loher, Klinikdirektorin der Rehaklinik Davos Clavadel (Klinikgruppe Valens), könnten auf den ersten Blick kaum unterschiedlicher führen. Ihre Organisationen unterscheiden sich in Grösse, Branche und Struktur, ihre Führungsbiografien ebenso.
Im Gespräch zeigt sich jedoch schnell: Bei den grundlegenden Fragen liegen ihre Perspektiven erstaunlich nah beieinander. Vertrauen, Klarheit, offene Kommunikation und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, ziehen sich durch die gesamte Diskussion. Interessant wird es dort, wo diese Prinzipien auf die Realität treffen.
Denn Führung bedeutet eben auch: Entscheidungen treffen, obwohl nicht alle glücklich damit sein werden. Unsicherheit aushalten. Fehler eingestehen. Und mit der Zeit lernen, dass es zwischen richtig und falsch ziemlich viel Grau gibt.
Deborah Berra: Führung muss nicht kompliziert sein
Deborah Berra ist seit 2014 Geschäftsführerin von Kindernothilfe Schweiz. Heute führt sie ein kleines Team, zuvor war sie unter anderem im Finanzbereich für ein grösseres Team verantwortlich. Diese unterschiedlichen Erfahrungen haben ihren Führungsstil verändert.
Deborah beschreibt sich selbst als «natürliche Lean Managerin». Alles, was unnötig Zeit beansprucht, komplizierter ist als nötig oder keinen erkennbaren Nutzen stiftet, hinterfragt sie. Das gilt für Prozesse genauso wie für Kommunikation und Sitzungen.
Ihre Mitarbeitenden verfügen über klar definierte Verantwortungsbereiche und arbeiten darin weitgehend selbstständig. Führung wird für Deborah vor allem dort nötig, wo strukturelle Hindernisse entstehen oder strategische Entscheidungen gefragt sind.
Gerade ein kleines Team hat dabei seine eigenen Herausforderungen. Eine einzelne Person beeinflusst Dynamik und Stimmung deutlich stärker als in einer grossen Organisation. Umso wichtiger sind für Deborah klare Leitplanken, offene Kommunikation und die Bereitschaft, unangenehme Themen früh anzusprechen.
Ein Punkt beschäftigt sie rückblickend besonders: positives Feedback. «Als ich jünger war, habe ich viel weniger positives Feedback gegeben.» Was gut lief, galt schnell als selbstverständlich; gesprochen wurde vor allem dann, wenn etwas nicht funktionierte. Heute sieht sie das anders. Gute Leistung sichtbar zu machen und zurückzumelden, gehört für sie ebenso zu Führung wie Kritik.
Stefan Jakob: Führen, ohne selbst der grösste Experte zu sein
Stefan Jakob führt mit SWITRECO ein Unternehmen, das sich in kurzer Zeit stark verändert hat. Seit der Gründung 2024 ist die digitale Treuhandgruppe auf rund 20 Mitarbeitende an drei Standorten gewachsen. Für ihn bedeutete das nicht nur Wachstum, sondern auch eine neue Art zu führen.
Hinzu kommt eine besondere Ausgangslage: Stefan kommt aus Geschäftsentwicklung, Marketing und Vertrieb, nicht aus dem Treuhandgeschäft. Als Führungskraft musste er deshalb früh akzeptieren, dass andere im Unternehmen fachlich mehr wissen als er.
Gerade zu Beginn habe er unterschätzt, wie anspruchsvoll es sein könne, sich den Respekt hochqualifizierter Fachexperten zu erarbeiten, wenn man selbst fachlich nicht jedes Detail beherrsche. Die entscheidende Frage sei für ihn deshalb geworden: Wo muss er als CEO steuern und wo muss er bewusst den Experten vertrauen?
Sein Learning daraus ist klar: Gute Führung muss nicht bedeuten, fachlich überall die beste Person im Raum zu sein. Entscheidend ist vielmehr, die richtigen Menschen in Verantwortung zu bringen, Erwartungen zu klären und strategische Leitplanken zu setzen.
Mit dem Wachstum kam eine zweite Herausforderung hinzu: Kommunikation lässt sich nicht beliebig skalieren. Was zu Beginn zwischen Tür, Angel und Kaffeemaschine funktioniert, reicht bei mehreren Standorten und zusätzlichen Führungsebenen nicht mehr aus. Für Stefan gehört deshalb auch der Aufbau funktionierender Kommunikationsstrukturen zur Führungsaufgabe.
Janine Loher: Zwischen richtig und falsch liegt ganz viel
Janine Loher kennt Führung seit jungen Jahren. Ihre erste Führungsrolle übernahm sie mit 20. Heute ist sie Klinikdirektorin der Rehaklinik Davos Clavadel (Klinikgruppe Valens) und trägt Verantwortung für rund 220 Mitarbeitende.
Ihr Blick auf Leadership hat sich in diesen Jahren grundlegend verändert. Als junge Führungskraft habe sie sich immer wieder dafür gerechtfertigt, jünger zu sein als andere im Team. Gleichzeitig sei ihr Denken stärker von «richtig» und «falsch» geprägt gewesen.
Heute würde sie ihrem jüngeren Ich etwas anderes mitgeben: «Bleib entspannt. Es gibt mehr als richtig und falsch. Dazwischen gibt es ganz viel.» Mit zunehmender Erfahrung habe sie gelernt, unterschiedliche Menschen, Generationen und Perspektiven zu verstehen, Brücken zu bauen und Menschen miteinander zu verbinden.
Auf Ebene der Klinikdirektion kommt eine weitere Dimension hinzu: Entscheidungen betreffen viele Menschen und können nicht allen gerecht werden. Für Janine beginnt gute Führung deshalb mit einer unbequemen Erkenntnis: Man wird es nie allen recht machen können.
Umso wichtiger sei es, Entscheidungen nachvollziehbar zu machen. Warum wurde entschieden? Welche Beweggründe stehen dahinter? Weshalb kann eine Entscheidung für eine einzelne Person unangenehm und für die Gesamtorganisation trotzdem notwendig sein? Ihre Erfahrung: Menschen akzeptieren auch schwierige Entscheidungen eher, wenn sie deren Kontext verstehen.
Gute Führung zeigt sich nicht in permanenter Präsenz
So unterschiedlich die drei Führungswelten sind, bei einem Punkt herrscht Einigkeit: Eine Führungskraft muss nicht überall selbst involviert sein. Im Gegenteil. Wenn Mitarbeitende Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen und wissen, wann sie Unterstützung brauchen, ist bereits viel erreicht.
Wie das in einem kleinen Team, einem wachsenden Unternehmen und einer Organisation mit 200 Mitarbeitenden konkret aussieht, erzählen Stefan Jakob, Deborah Berra und Janine Loher im Reel.
Führungserfahrung heisst auch: dem Bauchgefühl wieder mehr vertrauen
Interessanterweise sprechen alle drei nicht nur über Methoden, Strukturen und rationale Entscheidungen. Erfahrung zeigt sich für sie auch darin, die eigene Wahrnehmung ernster zu nehmen.
Deborah Berra kennt Situationen aus Rekrutierungsprozessen, in denen auf dem Papier alles stimmte, sie aber dennoch das Gefühl hatte, dass etwas nicht passte. Habe sie dieses Gefühl ignoriert, habe sie es später häufig bereut.
Auch Janine Loher beschreibt diese Form von Intuition als etwas, das mit Erfahrung wächst. Das bedeutet nicht, Entscheidungen allein aus dem Bauch heraus zu treffen. Vielmehr entsteht über Jahre ein Erfahrungswissen, das nicht immer sofort in Kennzahlen oder Argumente übersetzt werden kann.
Für Führungskräfte bedeutet das auch, sich selbst besser kennenzulernen: Welche Signale sind relevant? Wo täuscht die eigene Wahrnehmung? Und wann braucht es den Mut, trotz einer scheinbar perfekten Ausgangslage nochmals genauer hinzuschauen?
Verantwortung abgeben, aber nicht Führung
Eigenverantwortung ist für alle drei zentral. Gleichzeitig wird im Gespräch deutlich, dass Delegation nicht bedeutet, sich als Führungskraft zurückzuziehen. Es braucht Ziele, Leitplanken, Klarheit darüber, wer wofür verantwortlich ist – und die Sicherheit, bei Schwierigkeiten Unterstützung zu erhalten.
Wie die drei dieses Gleichgewicht zwischen Freiraum und Führung gestalten, zeigt das zweite Reel.
Leadership kann man lernen, aber nicht vollständig im Klassenzimmer
Alle drei Gesprächsteilnehmenden verbindet neben ihrer Führungserfahrung auch eine Weiterbildung an der HWZ. Ihre gemeinsame Antwort auf die Frage, ob man Leadership überhaupt lernen kann, ist differenziert. Persönlichkeit spielt eine Rolle. Interesse an Menschen ebenso. Wer führen möchte, müsse Freude daran haben, andere weiterzuentwickeln – und akzeptieren können, selbst nicht mehr in jedem Bereich die grösste Fachkompetenz zu besitzen.
Methoden und Werkzeuge dagegen lassen sich sehr wohl lernen. Für Deborah Berra hat der MAS Business Innovation insbesondere ihren Lean-Ansatz gestärkt. Kontinuierliche Verbesserung, einfache Prozesse und die Überzeugung, dass viele kleine Optimierungen eine grosse Wirkung entfalten können, prägen heute ihren Arbeitsalltag.
Stefan Jakob nahm aus seiner Weiterbildung MAS Sales Excellence vor allem Struktur und Methodik mit, etwa für Entscheidungsprozesse und datenbasierte Personalentscheide. Mindestens ebenso wichtig war für ihn allerdings der Austausch mit anderen Führungskräften. Konkrete Führungsprobleme mit Menschen zu besprechen, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen, erwies sich für ihn als besonders wertvoll.
Für Janine Loher lag der grösste Nutzen ihres EMBA General Management nicht in einem klassischen Leadership-Modul, sondern im Finanzbereich. Als ausgebildete Pflegefachfrau musste sie sich dieses Wissen hart erarbeiten. Heute ermöglicht es ihr, mit CFO und Controlling fundierter über finanzielle Zusammenhänge zu diskutieren, Zahlen besser einzuordnen und Entscheidungen noch bewusster zu treffen.
Gerade darin zeigt sich, wie breit Leadership auf C-Level gedacht werden muss: Führung bedeutet nicht nur Menschen führen, sondern auch, Zusammenhänge zu verstehen und Entscheidungen aus verschiedenen Perspektiven treffen zu können.
Und trotzdem gibt es einen Teil, den keine Weiterbildung vollständig vorwegnehmen kann. «Du hast echte Menschen, echte Probleme und echte Emotionen. Damit musst du lernen umzugehen.» Diesen Teil, sagt Janine Loher, lernt man erst in der Führungsrealität.
Drei unterschiedliche Führungsbiografien, drei Organisationen, drei Weiterbildungen und eine gemeinsame Erkenntnis: Gute Führung entsteht nicht dadurch, dass man auf jede Situation bereits die richtige Antwort kennt. Sondern dadurch, dass man bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, die eigene Wirkung zu reflektieren und immer wieder dazuzulernen.
